近期笔者参加了企业大学高级考察研修班活动，参观了惠普商学院、摩托罗拉大学、长江商学院、中国移动管理学院等著名培训机构，考察了解了有关企业大学最佳培训模式和建设实践，开拓了视野、收获颇丰。
企业大学的教育培训模式及成功经验
1.企业大学的发展背景
企业大学是企业为了满足企业内外部培训需求发展而来的体系完善、功能齐全的有别于国民教育体系的特质大学，是企业发展到成熟阶段，为了更好的支撑企业战略发展，由培训部（中心）组织模式发展成为企业大学（企业商学院、职业发展中心），其组织形态上有独立的组织系统和使命、愿景等；硬件上有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等；软件上有健全的培训体系，独立的课程研发能力，完善的管控和评估体系等。近二十年来企业大学在快速增长，2003年世界企业大学超过两千所，财富500强企业有近70%成立了企业大学，随着惠普商学院、摩托罗拉大学中国分校等在国内的建立，国内也掀起了建设企业大学的浪潮，国内许多知名企业已建立了自己的企业大学，如海尔大学、华为大学、联想商学院、美的学院等。
2.企业大学的功能和办学经验
企业创办企业大学，目的及其功能基本上可以归纳为：通过整合企业培训资源，开展知识管理，培养和储备人才；传承企业文化，推动企业转型及文化变革；满足企业对新技术提升的需求，并对供应商、客户及战略伙伴进行技术服务支持；打造外部公共关系、传播企业的品牌和价值观等。企业大学是企业开展教育培训的实体，作为一个战略工具，培养组织和个人的学习，从而提升企业的学习能力和组织智商。摩托罗拉大学的办学经验。
摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需要，并为外部企业服务，为公司的顾客、供应商、合作伙伴提供培训和咨询服务，建立了更广泛的商业生态系统，成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。摩托罗拉大学采取学院式的组织架构，成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院：领导力和管理学院、营销学院、质量学院、供应链学院和工程学院，通过专业划分和职能细化，打造精品课程和培训项目，为公司提供精细化、专业化的培训产品和服务。摩托罗拉的培训系统是基于技能的培训系统，即着重于提高员工的实际操作及应用能力，从培训需求分析、培训设计与采购、培训实施到培训评估，有一套完整的操作流程，核心是围绕着企业培养人才的现实需要，并与公司的战略方向相吻合。摩托罗拉公司最早提出所有员工每年至少接受40小时职业培训这一学习管理方式，并成为培训行业的学习标杆。
惠普的办学经验。惠普（中国）商学院，2001年成立就定位成面向社会，以提升企业形象和实现经济效益为培训目的，完全对外整合价值链的商学院。主要任务是将惠普多年经营实践中积累的管理经验进行总结、整理并推广。惠普之道MBA共举办二十期，毕业生四千余名，拥有授权教师五十余名，开发出三大系列共计三十多门商业管理与职业技能类课程。
3.企业大学的课程体系开发模式及经验
企业大学培训工作的核心内容是其开发课程的能力，相当于做产品研发的实力。根据企业战略发展方向和目标，确定组织需求及岗位能力模型，以能力模型为基本出发点和依据，按其所确定的能力模型要求（包括知识、技能和行为）设计有针对性的课程。即企业大学在企业战略分析、岗位能力分析及个人能力分析的基础上构建出岗位—能力—课程体系。
跨国公司的企业大学非常注重自己的课程开发，并投入很大资源开展此项工作。如惠普商学院与斯坦福大学合作，花了三年时间，从其173位经理中提炼出管理经验，开发形成《管理流程》课程、成为惠普经理的必修课。现在摩托罗拉大学已经形成丰富而且完善的培训课程体系。按课程内容分为：企业文化培训、技能培训、技术和质量培训、领导力和管理培训。
据惠普公司负责人介绍，课程设计师最为重要，他们要把标杆人员的经验提炼出来，总结形成标准课程，进行复制培训。在开发课程方面，他们普遍的经验是：与专业咨询公司合作开发，将咨询严谨和结构化的方法引入课程开发全过程，由其开发专家来组织和策划、控制开发程序、观察行为并提炼，自己公司专业领域内的专家提供内容，共同把企业自己的内部案例及其背后深层次的管理理念或企业文化挖掘出来，总结经验与教训，开发出课程。即把隐性知识显性化，显性知识结构化，结构知识数码化，形成标准化的课程及体系。
4.企业大学在建设和管理师资队伍方面的经验
师资队伍是企业大学成功运营的关键之一。讲师体系的完善程度直接关系到培训工作是否能顺利开展，培训目标是否能有效达成，完善的讲师体系不仅仅是拥有一个庞大的讲师资源数据库，更重要的是构建与培训课程体系和培训目标相一致的讲师结构和质量，因此，内外部讲师资源的整合、讲师的选拔和培养就显得尤为重要。
惠普公司负责人介绍，惠普有浓厚的文化氛围——“老师是受尊重的人”，惠普有专门的研发人员和教务人员，讲师主要由经理人兼职。惠普师资建设按四个步骤：一是制定标准；二是严格挑选；三是日常管理；四是培养发展。摩托罗拉公司讲师管理采用三部曲：一是选人，内外、高层、适合背景（资深经理）都要符合条件；二是培训，做TTT专业培训；三是试讲，评估大于80分以上。由此可见，一套有效的讲师选拔、培养、认证、管理和激励的讲师管理机制是打造优秀师资队伍的前提。一支强大的师资团队是企业大学成功运营和开展有效培训的重要保证。
5.企业大学的培训评估做法及经验
有效培训体系的建立从需求分析开始，教学设计、开发实施、有效评估，到现场实际应用是一个闭环流程。培训评估逐渐成为培训规划过程中不可或缺的一部分，即评估已逐渐从学员对讲师、课程的单向课后反馈转为双向的、以评估学员的培训效果和行为改良为核心的体系。在培训评估方面，因对效果评估方面具有复杂性，越高层次的评估所需的时间、成本就越大，实施也越复杂，只有成熟的跨国企业大学做的较好。一般而言，三、四级评估主要对重要学员（领导人员）、重要课程进行评估。
6.企业大学对信息知识管理的作用
知识管理者的职能就是让知识储存、积累、分享和协作，甚至创造出更多的企业知识，从而更好的提供培训和学习的资源，提升企业员工素质。
企业培训和学习资源来自于企业内部和外部，外部的知识可通过培训部门引进培训或学习项目，企业大学是开展知识管理与资源整合的最有效的平台。摩托罗拉大学在领导力及六西格玛质量管理培训管理方面成效显著，引领了摩托罗拉的变革，使其始终保持在行业前沿。惠普商学院在内部挖掘标杆，把自己沉淀的经验、案例提炼和整理出来，开发出《惠普之道》、《销售之道》、《服务之道》，让其他企业“分享惠普成功经验、奉献经典管理课程”。
学习型组织是企业最有效的组织形式，企业学习型组织的创建完全可以借助企业大学这一平台，构建不断扩充知识的数据库，支持个人和组织得到发展需要的知识，并促进新观念在公司内部广泛应用，为企业和员工发展提供源源不断的知识储备和领先的管理思想。
电网企业构建企业大学的设想、定位及工作方向
由企业大学的经验，笔者思考到把其应用到电网企业中去，在电网企业建立大学，以促进电力事业的蓬勃发展。
1.设想
将原有企业人力资源培训中心式的开发模式向现代企业人力资源企业大学式的开发模式转变。这是打造企业核心竞争力的必然要求。
这种转变要从公司的发展战略考虑，着重于企业长远发展。企业大学这种全新的培训理念、模式、功能已为国内有远见的企业所认同，跨国公司、上市公司等已率先实践，取得了好的效果。作为电网企业，有严格的管理及广泛的客户群（发电、用电客户），有良好的培训组织和管理体系，因而把培训职能和定位转向企业大学的模式，成立企业大学也势在必行。根据电网公司的性质和产品特点，发供用一体化过程，培训及其服务不仅要满足公司内部员工需求，也要为客户提供安全用电及管理培训支持，只有这样才能确保电网及发供用的安全运行。
2.定位
建立企业大学（员工培训及发展中心）的定位为：
（1）企业大学应成为推动公司发展变革的推动者
企业大学应成为企业发展的智囊团。企业大学要超前了解和把握行业前沿发展动态，随时分析市场发展状况和新的需求，不断调整人才培养规划及思路。同时了解各业务部门的发展需要，提出全面解决方案并组织实施。与此同时企业大学要不断提升自身的素质和胜任能力，以适应市场的变化和公司内部不断增加的培训需求。
企业大学应成为企业各项岗位能力模型开发、塑造、培训的组织管理中心。要将公司现有培训资源（培训经费、基地、师资及培训管理者等）进行整合。
（2）企业大学应成为公司战略实施的重要阵地
企业大学要满足公司内部员工发展的需求，是员工成长和职业生涯发展的孵化基地。企业大学是创新管理及方法的学习阵地,应成为传播企业文化的载体，成为沟通和交流的平台，是学习型组织的执行者。企业大学应成为上下游产业链（客户）的技术支持者，是电力专业及其员工技能的加油站，是电力安全技术的咨询中心。
3.工作方向
（1）建立企业大学的发展目标与战略规划
构建企业大学的中长期发展目标，要成为公司发展的支持者，需制定自身发展战略及规划，把抱负和使命与高层领导沟通，形成统一共识，取得高层支持。当前无论是国家电网公司还是网省公司领导都非常重视培训工作，要进一步理清发展思路，创新工作模式，整合培训资源，担当起培训知识的生产者和供应者的角色，为公司的发展战略和人才培养发挥重要作用。
（2）加快建设公司岗位能力模型及课程开发体系
国家电网公司已制定三年实训基地规划，并大力开展三级实训基地建设，建设与之相适应的软件建设是必不可少的，即企业大学核心竞争力——课程研发和课程体系建设是必须要抓的关键之一。可喜的是国家电网正在组织全公司之力开展生产技能人员培训标准和教材体系，这是非常必要和及时的。根据企业大学成功的经验，采取借助外脑、引进智力，可以聘请专业咨询公司协助进行总体的规划，以加快各岗位能力模型的塑造以及自己品牌课程的开发工作。
（3）加快组建企业培训师队伍
加强自身师资队伍建设，通过专业调整、职能转化，着力培养对培训项目的开发、组织和管理的能力，使之成为既能参与培训，又能开发项目、组织培训的企业培训师。有计划地安排师资到生产和管理一线实践锻炼，使之成为既懂理论又有实践的“双师型”师资。
大力建设兼职培训师队伍，建立培训师管理制度及激励机制，遴选人才、积极引入。充分发挥兼职培训师在技术技能培训、培训策划、考核评估等方面的作用，形成一支既有丰富实践经验，又有深厚理论基础，覆盖企业主要专业领域，能够为培训所用的兼职培训师队伍。
加强培训师队伍的人才培养，加强对各级培训管理人员和培训师的培训，让其掌握先进的培训理念及必要的教学开发工具和方法（如何开展培训需求评估、如何开发课程等），使其高效地为企业培训工作服务。(本文2008年发表于《中国电力教育》)
