国际水准保险企业大学师资队伍建设问题研究〔1〕——兼论中国人寿企业大学学历培训教育“双师”队伍建设

高职学历教育工作，肩负着为企业培养高素质应用技术型后备员工的使命。四梯队架构教师队伍可图示如下:

关于中国人寿企业大学师资队伍建设阶段性目标定位。企业大学的建设发展一般会经历起步、成长和成熟三个阶段，每个阶段师资队伍担负的使命的侧重点是不一样的，队伍建设的目标定位与每阶段企业大学的使命相适应，具体见表 1。

表 1 基于企业大学不同发展阶段的师资队伍建设阶段性目标

中国人寿企业大学的师资队伍来源渠道大致可分为五类: “聘”、“邀”、“融”、“转”、“引”。通过“聘”和“邀”两条渠道建构企业大学的第一和第二师资梯队，即“国际大师”和“国内名师”，通过所有渠道建构企业大学第三、四师资梯队，也是主体性支撑力量，他们由省级校级名师及专业带头人和专兼职“中青年骨干教师”组成。

“聘”。通过颁发聘书形式建立企业大学与教师之间的较为固定和长久的合作关系。首先是外聘，即聘请企业外部的国际国内学术机构和院校的知名专家和教授、行业精英、专业培训机构的专业培训师等，他们可根据自已的专业特长提供特定的学术讲座和课程教学。至于外聘师资规模，我们可借鉴国外企业大学的成功经验，保持在总体师资规模的 30% 左右。除了外聘师资外，还有一条渠道就是内聘，即在中国人寿集团系统内聘请师资，他们包括企业高层管理者、技术专家、业务骨干和企业职场的专职讲师和训练师等，对于企业发展过程中自身积淀的经验教训等知识和文化的传承是他们的不可比拟的优势。因此，我们可以有效利用中国人寿系统庞大的人力资源，聘请相当规模的高管、一线经理、技术专家和业务精英、专职讲师等充实中国人寿大学的师资队伍。据统计，成功企业的CEO 平均每个月要用一整天的时间亲自推动组织的学习，15% 的企业 CEO 每个月用 3 天时间推动员工学习。GE 的前总裁杰克•韦尔奇在上任之初就结自己定下一个规矩: 每年要在 GE 克劳顿管理学院为管理人员授课 8 次，21 年间他共授课 185次，基本实现了这个承诺，惟一的一次缺席是因为他正在接受心脏手术。美国企业大学顾问公司( CUX) 对一些企业的管理人员参与企业大学的情况的调查结果显示，在那些比较成功的企业大学中，高层管理人员的参与率极高，如惠普商学院的讲师全部是惠普公司的高层经理。( 刘松博，魏丽丽。2008． 4)

“邀”。这是非固定的非连续性的临时性师资获取方式，主要适用于特定时间、特定场合的某个培训项目，因地制宜，因时制宜，往往较具知名度的境内外专家学者会被企业大学“邀请”来进行培训讲座。

“融”。这是一种骨干教师互派交流形式，往往是企业大学与其他院校和教育培训机构建立了一种合作交流关系，对双方骨干师资队伍进行友好交流互动，承担对方的教育培训任务的同时自身也得到提升。

“转”。由于中国人寿企业大学在现有保险职业学院的基础上创建，现有 150 名左右保险职业学院专任教师队伍是笔巨大财富，可对其实行有效“转型”以适应企业大学学历教育与培训教育的双重需求。在实施转型过程中，我们可对现有师资进行有效细分，如按专业领域、年龄层次、培训授课经验、发展潜力等，分别对其进行职业生涯终身规划并提供针对性强的个性化培养路径以促使其有效转型。

“引”。对某些现有师资配备欠缺但培训市场需求又较为迫切的特殊专业领域可适当引进专业人才，比如随着中国人寿财险公司的迅速成长其培训需求也在迅速提升，中国人寿大学对汽车专业师资就有必要适当引进，在满足财险培训需求的同时，也是对现有汽车保险专业的学历教育充实师资力量。

关于师资的培养路径的探讨主要针对企业大学内部师资队伍而言，尤其是针对所谓的“转型”教师而言，即从单纯从事高职学历教育转型为同时从事学历和培训教育，从倾向于理论性教学转型为理论与实践相结合的教学，从某种意义上说，师资培养的目标就是使教师成为真正意义上的的既具备专业理论水准又具备专业实践能力的“双师型”教师。我们可通过“修”、“训”、“研”等方式促进师资成功转型并不断提升能力水平。