师资队伍转型的建设——向企业大学迈进的关键

内部师资体系。前者包括高校著名师资、行业专家、学科优秀实践者及社会技能能手，后者包括企业自身培养的师资队伍，包括企业领导、企业内部特定领域的专家及企业技能能手。

企业大学教务人员和课程体系应该以内化为主。众多企业大学常常陷入简单化的误区．认为买到各种各样最好的课程．请到顶级的专家来授课。就可以把企业大学做得很好一很显然事情不会这么简单。

要做好一个真正受到企业欢迎的课程．不仅仅要体系完整．教师讲解到位，整个课程从研发到最后的考核修订，乃至补充完善更新都是一项系统性的工程．单靠—个两个老师，不能完成最佳的课程作品，组建新型的团队合作模式显得极为霞要。新型团队的合作模式体现在分T合作上，不同专业的老师进入不同的团队，不同专长的老师分别承担团队不同的丁作任务。这样才能确保人尽其才，发挥各自的专长，团队合作．确保一个受欢迎的精品课程的开发与建设。

要想保持一个团队不断的有进取力，就要有适当的激励。每个课程开发}羽队的负责人和团员之间可以实行“双向选择”，即负责人可以挑选能帮助课程开发、讲解、推广各个环节的教师团员。各位教师也可以选择他所感兴趣、专长的课程团队。为了不断选拔人才，学校可以建立一个以试讲为平台的“双向选择会”．这样既能保持持续的竞争力，给有斗志、有竞争力的新老师一个鼓励上升的平台。同时．也刺激老教师不断提升自我．真正做成一个学习型的组织，保持整个团队的不断更新和进取。

为突出企业大学的战略作用，企业大学效果评估的霞点不仅在于员r技能掌握情况，更霞要的是员丁绩效的改善情况。评估体系共分为反应、知识、行为、绩效四个层次。“反应”的评估是指课程结束后．通过评估表收集学员对课程的反应．通过课程调整适应学员需求；“知识”的评估是指课前课后的考试。目的是测试学员究竟学到多少知识．了解培训内容是否符合组织所要传递的内容；。行为”的评估是指汉堡大学的双向行为调查。课前先针对学生的行为做一些评估．也请其直属主管做一个评估．培训后做一次评估．再比较前后行为的改变，从而衡量培训成果；“绩效”的评估是指每次上完课。学生都要设定行动计划并付诸行动，执行情况由其主管鉴定，以确保培训能够提升绩效。

通过这种实效性的评估体系，保证教师在授课前后都能及时进行调整．使授课能做到生动、紧跟市场需求变化。

企业大学的所有师资力量发展不一样．面向的企业培训人员也不同，必须针对不同层次的培训对象来培养不同的师资力量。

高层管理人员培训：领导艺术培训。高级管理学历课程(MBA)，如何指导下层和在不同部门就职。如何完成特殊委派；还包括培养高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。可以请国内外名师。校级专家，企业高层领导经理进行授课；

中层管理、技术人员培训：决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理．项目管理．辅导雇员制定丁作目标和完成丁作计划。可以请国内外名师，校级专家．企业高层领导经理外。还可以请省级、校级名师专家，企业中高层领导经理授课；

新员工上岗培训。确保新员工有一个良好的开端．能迅速与组织融为一体。所涉内容包括具体工作场所的基本介绍，介绍公司企业文化、组织制度的方方面面等。可以请省级、校级名师专家，企业中高层领导经理外，还可以请双师型教师，青年骨干教师，企业各级经理等授课；

其他综合类培训：如：职业道德教育、安全和健康培训：普及在企业安全生产建设方面的常识和身体健康方面的知识。如何处理丁作压力和建立健康的生活方式等．可以依照不同专业的教师选择进行课程讲解。

不同师资针对不同的市场．满足市场需求的同时．师资力量得以充分合理的利用．同时给教师一个晋升的平台与通道，让教师在摸索中成长，在成长中摸索。

与传统培训不同．企业大学的教学方法十分注重结合学习和实践。为提高培训的效果。企业大学降低了课堂讲授比重