下所示进行分级。
1）初级讲师。初级讲师是指熟悉某个生产岗位及相关技术技能或者公司某个部门的工作，具有一定的表达能力和沟通能力，经授权担任一些常规和基础课程授课的讲师。
2）中级讲师。中级讲师是指精通某个生产岗位及其相关技术技能或者公司某个部门的工作，表达能力和沟通能力优秀，经授权讲授一些生产中的关键技术技能、企业文化等课程的讲师。3）高级讲师。高级讲师是指某一领域的专家，具有开发一些新课程的能力，并担任一些对公司的业务、管理、企业文化、技术发展等起核心作用的课程的讲授任务。
（2）内部讲师的考核与重新认证。为了给讲师施加一定的压力，从而提高他们的主动性和积极性，应建立内部讲师的考核和激励机制。对讲师的考核采取以下方法。
1）硬性指标的考核。规定相应岗位或等级的员工每年完成的兼职授课业务量。如一年所完成的课程数、所教学员数、所带实验数等指标的考核。
2）学员评教。内部讲师教授的效果最直接最真实的评价来自于学员。采用培训结束后学员打分的方式对讲师进行考核。
3）其他方面的考核。如工作的积极性、主动性，参与课程开发、教材编写等考核。
对讲师采取以上的考核方法和标准，通过一些基本的考核指标（比如满意度、课时、课程开发的参与度与质量等）对现有内部讲师的年度表现进行评价，即维持性评估。一般而言，内部讲师的维持性指标不宜过于苛刻，达到基本要求即可维持现有级别，但初、中、高级讲师在维持的标准上是有所差别的。
（3）内部讲师的奖励和晋级。对讲师的激励办法同时兼顾物质和精神两方面。
1）精神层面。精神层面的激励应当存在于培训活动中的每一个环节，企业大学让内部讲师在授课或课程开发的过程中，时刻能够深刻体会到自己所做的工作对企业、对同事、对自己都是一件有意义的事业。对于外部兼职讲师给他们创造一个更加良好、轻松、友好的氛围，让他们感觉到企业大学的温暖，感觉其进行的培训对于企业的重要性；对于内部兼职讲师，让其充分感受到企业的认同、领导的重视和学员的尊重，定期授予表现优秀的讲师相应的荣誉，营造尊师重教的良好氛围。
2）物质层面。课酬：课酬是比较好操作且最直接的一种讲师激励办法，但在课酬系数的制定上也考虑不同的情况，比如对于外部兼职讲师和内部讲师的课酬就有所不同；针对课程开发（品牌开发和一般课程开发）的课酬和普通课程的课酬有所区别，对于重点的课程开发项目考虑设置一些课题费，等等。
晋升：对于内部兼职或者专职讲师而言，将讲师激励与晋升和职业发展相挂钩，使内部讲师的参与效果更为显著。如竞聘中就把“是否是内部讲师”作为竞聘里的一个参考标准，这无疑对内部讲师的积极性产生了很强的正向刺激。
三、基于上海电力企业大学师资建设的案例启示
上海电力企业大学的课程开发、员工培训和组织管理等方面的一些典型经验在实践中取得了显著的成果，正在全国推广应用。上海电力企业大学的师资队伍建设方面同样取得了明显成果，为企业大学的正常培训活动提供了优质的师资资源，为企业大学发展发挥着核心动力的作用。
1.从企业实际出发，整合资源
上海电力公司建立企业大学，将现有的资源进行整合，包括把人才评价中心、公司教育培训处、技术与发展中心成建制划转企业大学；对教培中心和“三供一超”的培训认证进行统一和资源整合；将上海电力公司与培训有关的人员、经费、基地设施三要素整合到企业大学统一的一个平台上。企业大学成立之后，基层单位就不再独立开展培训。
企业大学应当通过资源的整合，减少资源的重复建设，减少浪费，降低培训成本，并且达到统一规划，统一标准，统一口径，高质量地培养企业需要的人才。
2.适当补充新讲师
在不同的发展阶段，企业需要的讲师数量是不同的，每年对于讲师的补充应该是有计划有次序的。一般做法可以考虑：首先根据企业的年度战略重点并结合每年设定的培训计划（授课需求量和课程开发量等）拟定出讲师的年度需求数，然后结合现有讲师的数量和质量确定年度需补充的讲师净需求数，最后对于需要补充的新讲师公开招聘或者选拔。在此过程中还要对选拔和补充讲师面向企业实际需要进行培训，对符合条件并且
