企业大学，近一两年来非常“流行”的一个词。
这要感谢那些海归传教士，将西方二三十年前经历的和当今西方经济社会的一些成果舶来，与那些阳春白雪的企业在五星酒店里研讨，也勾起了我们这些下里企业的馋虫。看过学过试过之后发现，理念确实很好，工具流程方法确也不错，可那些造价上百万的豪车在中国的高速、国道、省道上跑起来发现底盘有些低了，总是蹭来蹭去。
尽管如此，同样是为了解决人员能力和市场机会的差距，一改之前各部门零散的、响应式、产品宣讲式的培训，从文化到技能，从态度到知识，能够专业、系统、规模、持续地训练用友人，领导高瞻远瞩，英明决策，拍板成立“用友大学”，这着实让我们时髦了一把！
对培训主管“企业大学怎么建”那一问，我一直在思考。
冷静思考，之于老板而言，如果不是人才能力与市场机会的矛盾积累到一定程度，或者不为企业发展源源不断地输入人才和思想，很少有老板为了“名声”而成立一所大学。同时，我也很理解“企业大学”更多是培训和人力主管者的梦想。如此看来，即便建了“企业大学”，牌子挂在那里，若只有其表而无其里，不能实实在在为老板交上几份满意的答卷，反倒更尴尬了。结合我们的一些实践和当时一些经历感受，特贸然为这位主管出出主意，看怎么能即便不挂“企业大学”这块牌子，也能既成“企业大学”之实！
第一步：引课程
进入大学组建营销学院，屁股刚坐在椅子上，各业务单位的培训需求雪片一样飞来，说今年都要加强人员能力提升，让我们提供培训。低头细看了下大大小小三十多门课。刚揉揉眼抬起头，人力资源部门抛来几张厚厚的表格，说“这是集团的人员能力模型，你们的培训要根据人员的能力和胜任力模型搞！”……
作为一线销售拼杀了十三年的家伙，我深知做销售的那些兄弟们整天在发什么愁、在犯什么错、在说什么谎、大单丢了之后扼腕痛惜却不知原因在哪里。销售中采取行动、动用资源、请顾问专家总经理冲上去，或许只因销售的灵光一闪！于是我死盯住这个问题不放，和其他老师商讨，有没有一门课程能解决这些问题？在大家分析研讨苦苦寻觅后，确定引入一门课程试试看，能不能解决问题，要让我们“尝过菜”之后才有定论。
如此一来，有了问题和需求，不再只是看老师喊叫不喊叫、培训现场热闹不热闹、也不只看他做过哪些客户，这都不重要。我们只看这门课程有哪些知识点、哪些工具，帮学员建立哪些能力、解决学员哪些问题。在找到课程之后，我们并没有马上就把班办起来，而“培训部”与“企业大学”的其玄妙之处，恰恰也就在这里。
第二步：拉圈子
“企业大学”不同于“培训部”，不是以培训的完成为唯一目的，还需要建立系统、规模的内训能力，以面向全员实现规模化覆盖的训练与培养，支撑公司战略落地和绩效改善，绝非短期的事，更非一两场培训就能解决问题。
“白送的不值钱，争来的才有味儿！”如何既让参加试训班的学员心存感激、又让大家成为“大学”的粉丝并贡献力量？选定精品课程之后开班之前，我们决定成立“金种子”俱乐部，在让“金种子”成员有一种优越感的同时，借助这些一线业务和管理精英的力量和口碑，更好地了解他们的需求、体验、效果、评价，把培训做得更贴近业务，达到“有钱的出钱、没钱的出人、没人的叫个好”的效果。
衡量筛选“金种子”的标准是“五高”，即高忠诚度、高潜质、高经验值、高意愿、高传承能力。高忠诚度，要求在公司任职五年以上，机构总经理和业务部经理优先；高潜质，勤于思考总结、乐于研讨交流，具备良好职业习惯；高经验值，五年以上工作经验，具备一定项目和组织的管理经验，或带领团队完成团队业绩；高意愿，有成为领域专家或内训讲师的强烈意愿；高传承能力，能够在实践工作和团队管理中随时传承所学。“金种子”在征集之初就明确定位在内训师，要参与外训课程体验分析、内训课程研发与推广，能持续应用所学到工作实践中并定期分享心得、提供案例。
“金种子”旨在承担起能力传承的义务，实现能力复制传播和样板带动作用，拉动整个组织的能力提升，俱乐部成员在成为业务骨干的重点提拔对象的同时，更是在共同享受“探讨”、“提炼”、“分享”、“提升”、“传承”带来的快乐与成就！
经过报名、筛选、评议，竞争才有机会挤进来，上起课来劲头都不一样。外部引入的精品课程有了这帮人悉心学习、相互研讨，“当成自己的事”参与其中，效果自然不一样。多了亮点与火花，少了挑剔与报怨。对于一些高品质的精品课程，公司直接购买版权，从种子团队中挑选部分人授权，再对他们进行精品课程授权讲师训和TTT训练，他们顺其自然成为了该课程的授权内训师、承担起了统一安排的内训任务。多年后，那些讲授权课的成员，身价高出同事几倍！
作为一所“企业大学”，仅仅是讲授一些买来的课程，不足以支撑起“大学”这块牌子，同时隔行如隔山，每家企业都有自己的文化、风格和业务特性，精品再精，也要根据自己企业的实际情况修改、大幅调整、乃至全部重构！正如社会大学的科研能力，精品课程的研发能力成了验证一所“企业大学”是否称其为“大学”的关键之一。
第三步：研精品
精品课程开发不同于一般培训的课件开发，所谓精品者必须要符合精品的标准。纵观研发的十几门精品课，没有哪一门是在一两个月之内搞出来的。从有需求、开始构想、到分析战略与业务、收集素材、构建底层逻辑，再到搭建核心框架、梳理内容，确定训练形式，到课程载体制作时，剩下的工作也就不到四分之一了，虽然仅仅这些表现课程的载体开发就需要个把月。而这才完成了不到一小半。一门真正的精品课是在课堂上反复讲出来、学员挑战出来、业务实践验证出来的，绝不是闭门造出来的！
精品课程开发须几要素必备：战略、业务、方法、人、工具、形式。
战略即公司战略，只有面向战略、支撑战略课程开发才会有方向。比如公司要做专业化和走多元化扩张，对课程和训练目标必会有所不同。研发课程须紧贴业务，脱离业务做不出真正的精品，而那些“金种子”业务出身对“内容”的把握，可以弥补诸多培训组织者和管理者只能做“过程专家”的不足。方法即开发流程或方法论。虽然现在很多概念炒火热，究其根本，技能型、重复型、流程型工作与创造型、智慧型、无限型工作有着很大不同，特别是像销售、领导力之类更不可同一而语。而“教学有法，法无定法，贵在得法”，无论哪一种开发流程方法只要“上接战略、中贴业务、下建能力、终见绩效”能开发出好课，都不失为“得法”。
有没有专业的人是精品课程开发的关键。其专业即体现在对战略的理解、对业务的把握、对内容的理解上，也体现在对课程开发方法的掌握上，对教育学、行为心理学、认识心理学等的了解上，也在于对各类开发工具的使用上。大家一起研讨、开发、试训、优化，一起共同创造“属于自己的”、“流着自己血液”的精品课程，那感觉绝非未经历的人所能想象。能够把这些人聚起来就不是件容易的事，所以“欲先取之，必先予之”，没有前面的“予”，此时“取”的时候恐怕就剩孤家寡人了。
工具随形式而不同。精品课程必有真实案例情境再现。真正好的精品一定不是说教，一个案例贯穿全程，学员全程沉醉其中，不知不觉中行动、识别、震惊、反思、总结、再行动……而沙盘对抗、录相研讨、情境模拟等形式不一而同，都为内容和目标服务。
与培训的“点状”不同，“企业大学”要面向全业务、全过程、全层级、全员进行规模化训练和能力提升，而精品课程提升某一方面或几方面的能力对这个要求就又有差距了。
第四步：成体系
如果把面向某一特定岗位、特定层级人群完成特定任务的精品课程训练比作纵向，那么“企业大学”的使命就要“合纵联横”。
“合纵”即打通不同精品课程在逻辑、原理、模型的一致性和连续性，形成基于统一逻辑和统一框架的课程和训练体系。试想，同一个领域、同一项业务，今天这位老师今天刚讲了这个逻辑和观点，明天另位老师又上来讲了个完全相反的观点，只剩下学员在那里迷茫地眨巴着眼睛，这又如何支撑起一所“企业大学”的能力提升体系？
“联横”即不同领域、不同维度之间的精品课程体系和训练体系相互贯通，销售、生产、研发、服务、领导力等不同领域，新员工、初级、中级、高级、专家、高管等不同层级之间的能力与训练体系相互关联，可升、可降、可平移、可置换，形成一套基于岗位工作胜任和员工成长发展的良性训练体系。这样的训练体系，远非三五年所能做到。
能做到“合纵”者可盘根错节，能做到“联横”者可疏而不漏，能做到“合纵联横”者自百攻不破。
体系并非孤立存在。体系也并非为体系存在。体系的作用在于系统规模持续地训练员工、提升组织能力和绩效，为体系而体系是一种失败。有了体系，反观三五门精品课程、两三天集中训练，对问题的解决和能力的系统提升也就成了杯水车薪。
第五步：精项目
企业面临的人员能力问题，往往是长期的、系统的、持续的问题。比如新员工岗位胜任周期长、流动率大，比如新销售半年之后的成活率在个位数，比如新任经理存活率低、事故频发，再比如中层经理没有激情、团队涣散，等等。即便再好的精品课程，两三天集中培训，没有体系化逻辑化的设计、没有训后的持续辅导跟踪，对于这种现象就像病染骨而医表肤。
“精品项目”是很多企业培训主管经常提及的名词。指的是通过一系列的调研、方案设计、课堂训练、训后跟踪、在岗辅导等，以改善提升某一特定人群的某种特定能力，其结果就是达到相关关键绩效指标的改善。
“培养项目”着眼在绩效而非培训本身，是改善企业经营指标、落实企业战略的有效支撑。目前很多企业在“新任领导”、“中层领导”、“后备领导”等方面做得相对较多。而“领导力”的绩效改善相对“间接”一些，这成了对绩效进行衡量的难题。而在“销售新兵训练营”、“销售精英训练营”，以及“金牌顾问训练营”、“研发先锋训练营”等培养项目中，因可用一些关键指标如销售的平均单产、成单周期、赢单率、人均单产等，对顾问的项目交付周期、成本控制有效率、质量达标率、客户满意度，对研发人员的缩短研发周期、研发成本降低、新品推出频率等一些具体的业绩指标作为目标和进行衡量，其此类“人才培养项目”更易见到直接的经济效果，而这恰恰是老板的所关注的重点之一。
第六步：面市场
当下有很多所谓的培训师，各行业各领域，或是东拼西抄，或海归佯装，或在外企工作几年掌握了些流程和方法，便走出来为企业传道授业。而文化与内涵的不同、没有具体企业操作实践，那些“道”和“业”除了“开拓眼界”之外真正改善组织绩效的却为数不多。
回顾西方是八十年代到九十年代，一些公司在高速发展过程中开始规范流程、进行专门的能力训练和人才培养，很多从业者在企业掌握了特定的原理、工具、方法、课程，他们开始走出企业，为更多的同业提供咨询和服务，才涌现了如今一大批全球知名人才训练与培养的专业咨询机构。这是一个历史的必然。
而现如今，随着中国经济的日益倔起、本土企业日益发展壮大、诸多企业流程和标准化日益重视、对能力训练和人才培养日新其识，必定会有更多真正从事过本土企业的能力训练与人才培养，真正在企业中学习、积累、实践、体验、感悟过的人从企业里走出来，为同行业或更广大的企业提供咨询或服务，这也是一个历史的必然。
综上述，建设“企业大学”从“借外力引课程、聚人气拉圈子、贴业务研精品、相关联成体系、接绩效精项目，走出去面市场”，实现“从听课到讲课、从讲课到培训、从培训到训练、从训练到培养、从培养到造福社会与众生”，或许不失为一条建设“企业大学”的可行之路。(本文于2011年发表于《江西食品工业》)
