摘要：本文从学习型组织和平衡计分卡的理论和实践入手，论述了学习型组织建设的重要性和必要性，从而引出作为学习型组织建设的主体——企业大学。之后，文章论述了企业大学与传统培训部门的差异，并从战略对接、组织协同、业务完善、运行高效四大维度深入阐述企业大学建设的方法和要点。
关键词：学习型组织、组织学习、企业大学、建设之道
一、学习型组织建设是大势所趋
《长寿企业》作者德赫斯指出：“学习和获取知识是管理活动的核心……未来企业惟一持久的竞争优势，或许是具备比竞争对手学习得更快的能力。”
1990年，美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M. Senge）出版了经典管理著作《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》，首次提出了“学习型组织”（Learning Organization）的概念，之后学习型组织风靡全球，而该书也被称为“21世纪的管理圣经” 和“影响最深远的管理书籍之一”。
彼得·圣吉教授在《第五项修炼》中提出了学习型组织建设的要点和路径，即：自我超越—改善心智模式—建立共同愿景—团体学习—系统思考。通过这五项修炼，组织形成高效的学习模式和学习文化，从而确保其在瞬息万变的环境下与时俱进，始终维持竞争优势。
20世纪90年代，平衡计分卡的理论和实践逐步兴起。该理论由美国哈佛大学商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）教授和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）共同创立，其本质是一种战略管理工具，其特点是超越了传统上以财务指标为主的绩效评价模式，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度综合评价企业的绩效。平衡计分卡理论在许多组织的战略规划与管理实践中取得了良好的效果，被美国《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一。
平衡记分卡的核心思想是，只有员工积极学习、不断成长，组织的运营效率和质量才会提高；只有组织的运营效率和质量不断提高，才能为客户提供更好的服务；只有组织能够为客户提供更好的服务，才能留住客户，从而确保自己的收入来源，并最终反映在财务报表之上。由此可见，企业要达成战略目标，完成事先设定的财务指标，根源在于员工的学习与成长。
诚如通用电气前CEO杰克·韦尔奇所强调的，“组织学习的能力，以及组织变学习为行动的速度，将最终决定企业的竞争优势。”对于企业而言，学习型组织建设是大势所趋，不仅重要，而且紧迫。
二、企业大学驱动组织学习
由上论述可知，学习型组织建设是企业核心竞争优势的来源，那么，如何建设学习型组织呢？如何驱动组织学习呢？
阿吉瑞斯等组织学习专家研究指出，组织学习是指组织为实现其发展目标、提高核心竞争力而通过各种途径和方式，不断地获取知识、更新知识、在组织内传递知识、使用知识、创造出新知识，并由此带来行为或绩效的改善的过程。组织学习往往有以下特征：一是组织内部不断获取、沉淀、传递、使用知识，并不断创造新的知识；二是能够带来行为或绩效的改善。
为了达成组织学习，并建设学习型组织的目的，企业大学应运而生。所谓企业大学是指由企业出资成立的一个通过各种学习方法和手段促进组织学习以实现组织短期和长期目标的正式机构。
企业大学不同于传统的培训部门，主要体现为：一是从工作对象上来讲，传统培训部门聚焦于员工个体工作技能的提升，而企业大学聚焦于培养组织持续学习的能力；二是从工作目标来讲，传统培训部门满足于使员工胜任当前岗位，而企业大学以直接服务公司战略为使命；三是从组织内部的地位来讲，传统培训部门往往是人力资源部门的一项职能，是企业文化的宣导者，而企业大学则是组织变革的推动力量，是熔炼企业文化的熔炉；四是从功能定位来讲，传统培训部门往往是企业知识的拾遗补缺者，而企业大学是一个知识管理的平台。
由此可见，企业大学是组织学习的推动者，是学习型组织建设的关键所在。全球第一所企业大学由美国通用电气公司于1955年成立，坐落于克劳顿维尔，又称为“克劳顿村”。之后，大量的知名企业先后成立企业大学，如麦当劳大学（1961年）、摩托罗拉大学（1974年）、英特尔大学（1975年）、思科网络学院（1997年）、惠普商学院（2001年）等等。在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到 1600家。目前，随着“活到老、学到老”成为一种普遍意识和潮流，企业大学将逐步在数量和功能上超越传统的大学，成为提供终身学习的核心力量。
在国内，春兰集团于1998年投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院。海尔集团于1999年12月26日建立了海尔大学以培养中高级管理人才。中国本土企业大学虽然起步较晚，但发展迅猛，如雨后春笋般“野蛮生长”，目前已超过1000所。在这其中，不乏华为大学、海尔大学、联想大学、平安金融培训学院、中粮书院等优秀的企业大学，但更多的企业属于跟风、赶时髦，其本质上只是一个传统的培训部门，虽然挂牌，但离真正的企业大学标准还相差甚远。
三、企业大学建设的四大维度
作为学习型组织建设和推动组织学习的主体，企业大学的组建有其标准和要求。目前，国内许多企业急于“挂牌成立”，但并非真正意义上的企业大学，因此也往往无法推动整个企业的学习与成长，成为企业发展的“发动机”和“源动力“。
一般而言，一所企业大学的建设应关注以下四大维度。
（一）战略对接
所谓战略对接是指，企业大学作为企业学习战略的规划者，其建设的定位必须直接服务于公司的战略。任何一个组织，其面临的资源是有限的，在有限的资源约束下，必须有所为有所不为，企业大学也不例外。企业大学在规划之初必须明确一切行为围绕公司战略开展。之后，经过一系列的分析来明确自身的定位。
1.环境分析
企业大学源自于企业，服务于企业，不能脱离企业而单独存在。因此，在规划企业大学时，必须要对企业内部相关环境进行分析，主要涉及战略、文化、组织、人才和培训基础几个方面，具体如表1所示。
通过对以上五大维度的分析，基本可以明确企业大学建设的方向、可使用的资源以及可能面临的障碍，从而有效规划自身的建设路径。
2.整体规划
凡事预则立、不预则废。企业大学的创建或升级，必须要有整体的发展规划，主要内容有：首先，要明确企业大学的使命、愿景、价值观，这方面的规划既要服从于公司的使命、愿景和价值观，又要体现作为学习型组织建设者和组织学习推动者的特色；其次，要明确企业大学的定位。对于任何企业的经营而言，往往业务为先，职能部门需服务于业务部门，有时可能导致职能部门的许多工作无法顺利开展。企业大学首先是一个职能部门，必须理解业务，支持业务。但同时，企业大学又不仅仅是一个职能部门，作为企业知识管理的平台和组织变革的引领者，常常又需要“凌驾”于业务部门之上。这一特殊性在实践中往往受到很大的挑战，因此，在规划之初，必须明确企业大学的定位和功能，并通过公司高层宣贯于企业之中；再次，要明确企业大学创建与升级的关键成功要素，其中重中之重在于必须确认实现战略目标所对应的能力、即确保企业大学的工作重点契合于公司的战略目标；此外，要明确企业大学发展路径及里程碑目标，一般而言，培训的效果无法在短期内体现，且很难衡量，因此，必须规划企业大学的发展路径以使高层能够在整体上了解企业大学建设的工作，同时，又必须设定阶段性目标，小步快跑，以使高层知晓企业大学的各项工作正稳定推进并卓有成效，只有这样，组织的资源才会源源不断地投向企业大学，从而确保企业大学的有序发展；最后，在前三者的基础上，规划要实现以上目标所需要的组织架构，并进一步明确每一部分的职能定位。在规划中，要做到架构完善，功能齐全，在实践中，可按照推进路径逐步实现。
（二）组织协同
所为组织协同，是指企业大学作为业务合作伙伴，能够在企业内部整合各类资源，进行跨界协作，从而引领和串联整个组织的协同。
1.价值导向
一个部门在企业中的地位取决于其对企业的贡献，有作为才有地位，企业大学也不例外。但企业大学又不同于销售等业务部门，对企业的贡献容易衡量。培训工作在企业中往往是这样一种尴尬地位：“说时重要，做时次要，忙时不要”，即对于培训的重要性，大家都有共识，但具体落实的时候，往往有遇到各种障碍。在许多企业中，培训属于“重要但不紧急”的事情。要改变这一局面，企业大学的建设必须首先在价值导向上做文章，即企业大学能够提供哪些价值，并尽可能地让它显性化，让企业内部各个部门、所有员工都明确地感受到企业大学的价值，自愿地和企业大学合作，并以进入企业大学学习为荣。要做到这一点不容易，需要的各类支持和保障在之后将论及，但作为企业大学，却必须要明确“价值导向”这一要点。
2.纵向支持
在公司内部，高层掌握组织资源并引领行为导向。高层对企业大学的定位和重视程度往往决定了企业大学的发展命运。因此，企业大学的建设必须得到纵向支持。企业大学必须通过各种方法、途径，让公司高层参与到企业大学的建设中来，如学习、授课、带教、讲座等等。公司高层参与企业大学活动的频度和深度将成为公司各业务部门和员工对待企业大学的行动指南。
3.横向配合
从本质上来讲，任何的管理要确保的是“一致性”，即从公司高层的一个指令到最基层员工的执行，必须保持一致。但是，要做到这种一致性和高效的执行力，大家必须有共同的价值判断、逻辑思维、工作语言和工作方法，如何将各部门串联起来，形成组织协同是关键所在。企业大学必须承担起这一角色，在高层的指引下，整合组织各横向部门的资源，通过专业的方法，沉淀、萃取、传播和使用知识，大规模复制人才并加速其成长，通过学习，使公司各横向部门上至思想，下至行为，都能够体现出一致性和协同性。
4.机制保障
思想、意识和文化往往是无形的，无形的东西必须通过有形制度的保障才能够固化和持久。以上价值导向、纵向支持和横向配合等要实现，必须在机制上有一定的保障和支撑。企业大学需设置人才胜任的战略绩效、各级管理者人才培养责任、学习与职业发展的关系等机制来确保其在公司中的地位和资源支持；设置人才培养机制和体系的规划、绩效薪酬制度的设计以确保各部门对培训运营管理的支持从而保障企业大学与横向部门间的协同。以上制度的设计，需正式成文并交公司上级管理机构批准并公示，以确保其权威性。
（三）业务完善
所谓业务完善是指作为培训技术专家，企业大学必须通过专业的技术和方法，设计出相应的业务和产品，以确保其专业性和权威性。
企业大学的建设，必须明确以下规划：
1.人才发展体系规划
通过人才发展体系规划，明确企业内部的职位分类和相应的职级体系，明确公司的晋升制度并将其与培训及考核挂钩。
2.培训项目体系规划
针对公司不同职类、不同层级的员工，设计相应的培训项目并形成学习地图，让每一名员工都清楚知道自己在企业的什么位置，需要参加哪些培训项目，如果需要晋升或者换岗，又应当参加哪些培训项目。
3.培训课程体系规划
每一培训项目均含有各类课程，将所有的课程集合起来，按照内容进行整合，即形成企业的课程体系。一般而言，课程主要有行业相关类、企业相关类、岗位胜任类和领导力类等。
4.课程设计研发规划
企业大学课程体系中的各门课程，按照获取的途径，可以分为在外部市场可以购买到的通用课程和必须在企业内部研发的企业专有课程。通用课程一般在市场上有成熟的版本，只要挑选适合企业需求的或者适当调整即可使用的课程，但专有课程必须要有专业的课程研发人员利用课程设计和开发的原理和方法进行开发。虽然，课程研发也可以外包，但企业内部的问题往往只有企业内部的员工能够解决，外部顾问专业但不了解内部情况，其工作成果往往浮于表面。而且，从长远发展和成本的角度来看，企业大学必须拥有自己的课程研发人员，专业从事企业内部课程的开发。 5.学习技术和方法完善规划
我们正处于一个知识爆炸的时代，知识更新和技术发展日新月异，培训的技术和方法亦然。企业大学必须通过各项实践，结合企业内部情况，寻找适合组织学习的各项方法和技术。针对不同的培训对象，选择相适应的方法和技术是保障培训项目成功的重要因素。因此，课题研究方法和技术、课程设计和研发方法、学习理论和方法、绩效改进技术和方法均需不断地积累、研究、实践和完善。此外，企业大学从业人员还需掌握人力资源发展技术，包括但不限于人才规划技术、职业发展设计技术、绩效与能力模型规划技术、人才评价技术等。
6.讲师管理体系规划
有了培训项目和课程，需要有人能够将其落实，其中讲师是关键。企业大学应当建立自己的讲师库并进行有效管理。企业大学的讲师，从劳动关系归属来看，有内部讲师和外部讲师。外部讲师不属于企业，但也可以与企业进行紧密合作。但外部讲师数量巨大，良莠不齐，需进行慎重选择。一般而言，行业背景、专业背景、授课风格、授课成本是经常考量的几个因素。内部讲师本身是企业内部的员工，就工作性质而言，有专职讲师和兼职讲师。专职讲师往往是企业大学的正式员工，但一般情况下，基于成本和编制等方面的考虑，专职讲师数量有限，每一位专职讲师能够讲授的课程数量有限，再加上许多课程专职讲师讲授没有权威性等因素，兼职讲师队伍的建设至关重要。讲课的核心要点在于“听百岁老人讲长寿”，只有本岗位工作的专家和权威来讲课，才是有说服力的，因此，组织起一批内部专家，并将其培养成内部兼职讲师是企业大学的一项重要工作。但由于兼职讲师有其本质工作，除了有效的“选”、“育”之外，更重要的是考虑如何”“用”和“留”，以确保该项工作可以持续进行。
7.知识管理体系规划
所谓知识管理就是通过获取、沉淀、萃取、记录、存取、整合、分享、更新、创造等方法和途径，将组织相关的显性和隐性知识不断挖掘、传播和再造，形成一个知识系统的过程。在这其中，隐性知识的挖掘至关重要，尤其对于许多知识密集型行业而言，大量的有效知识和经验蕴藏于部门员工的大脑之中，一旦这些员工离职，组织往往会遭受巨大的无形损失，有时甚至对组织的打击是致命的，即使这些员工不离职，因其不可替代，企业对其管理的难度和成本日益增加。因此，企业大学的重要任务就是规划出企业所需的知识体系，并通过专业的技术和方法，以制度为保障，将隐性知识逐步显性化，并不断地更新创造，从而提升组织的效能和竞争力，并在一定程度上降低组织的风险。
（四）运行高效
所谓运行高效，是指企业大学作为项目管理专家，能够在限定资源条件下，运用专门的知识、技术、工具和方法，使各个培训项目按计划落实并达到或超越事先设定的需求和期望。
1.培训人员专业化
对于培训工作而言，实施人员的专业素质至关重要。企业大学内部主要有三类人：一是培训管理人员，主要包括培训经理、培训项目经理、培训协调员；二是课程设计与开发人员；三是讲师。培训管理人员的工作结果往往决定企业内部哪类员工需要接受何种培训，其不专业将直接导致组织学习的无效，劳民伤财，影响企业大学的形象，并对之后企业大学各类培训项目的推行带来直接的障碍。课程设计与开发人员以培训需求解决为最终目标，通过专业的技术和方法， 设计和开发出一门门课程，其工作结果决定学员学习的具体内容和学习的方式，其不专业将导致学员学习效率低下和培训目标不能达成。讲师是最终呈现课程和演绎课程的人员，必须在讲授内容和讲授技巧方面成为专家，以确保课程效果。只有企业大学的员工专业，企业大学才会专业，只有企业大学专业，才能成为真正意义上的企业大学。
2.培训管理办法建设
为了有效运营企业大学，要有一套纲举目张的管理办法作为各项培训工作的指导方针，包括但不限于常规制度、申报制度、审批制度、考核制度、监督制度、奖励制度、惩罚制度等，且必须做到制度完善、流程清晰、管理规范。此外，培训档案管理工作也至关重要，讲师库、PPT库、案例库、试卷库、培训相关音乐库、培训相关视频库、大事记、培训项目卷宗等都必须存档管理。对于有条件的企业，可以引入学习管理系统，通过系统将这些管理制度和办法更高效地落到实处。
3.培训效果评估
企业是以盈利为目的的社会组织，其任何的管理行为均需考虑投入产出比，并以此决定是否需要继续投入。企业大学作为企业的一个部门，也必须考虑投入产出，于是，企业大学必须对培训项目的效果进行评估。目前国际上，培训效果评估的流派主要有三个：柯氏四级评估、杰克菲利普斯的ROI和成功案例法。由于国内大多数企业的管理规范性和数据来源等方面的问题，ROI的计算往往比较困难。相对而言，成功案例法是普适性最高的方法，尤其对于技能性课程，在培训结束后的一定周期内，培训管理人员持续跟进以了解是否有学员将培训所学运用于实际工作，效果如何。一旦接触到成功案例，即进行撰写和推广，同时也可证明培训的有效性。柯氏四级评估是培训效果评估的经典理论，从反映—学习—行为—效果四个层面对培训效果进行评估。这种方法不但是培训之后评估的有效方法，更是培训项目事先规划的强大武器，在培训项目设计之初，必须明确希望达到何种效果，要了解学员的直接上级期望学员接受培训之后在哪些方面发生变化，并将其演化为可衡量的指标。之后，基于这样的期望，考虑学员应当产生怎样的行为，基于这些行为改变，学员应该学习哪些内容，如果要使学员更为有效地学习和掌握这些内容，该如何设计和开发课程。四级评估倒置设计培训项目和学习内容可以使得培训工作做到未雨绸缪，有的放矢。
4.培训营销化
为了保持培训工作的长期性和有效性，在有限的资源条件下，最大范围地扩大培训的影响，培训营销成为培训管理的重要工作之一。首先，企业大学需针对上级领导进行营销，许多工作都是“一把手工程”，领导的重视和支持，领导是否能够亲临现场、亲身参与对于培训工作的推进将产生深远的影响，同时，让领导了解企业大学的成绩也有助于组织资源的持续投入；其次，要在部门间营销，让每个部门了解到企业大学的价值，愿意与企业大学合作并贡献出自己的资源；再次，要在学员中进行营销，让学员以进入企业大学学习为荣，以进入企业大学授课为傲；最后，还要在企业外进行营销，通过参与企业大学联盟等专业组织、参与或主办行业论坛或会议、撰写专业论文公开发表等方式，提升和扩大企业大学在行业中的影响力。总之，通过培训运营和营销，做到高层重视、中层配合、员工参加、行业知名，不但能够确保企业大学完成学习型组织建设，塑造学习氛围，推动组织学习的任务，还能帮助塑造企业的雇主品牌。(本文于2013年发表于《现代经济信息》)
