十多年前，企业大学在美国已经相当普及，根据美国《财富》杂志2001年统计：有近3000家公司设立了商学院，排名500强的公司大约70%都拥有自己的企业大学。与此同时美国企业每年用来培训员工的时间，相当于13所哈佛大学的授课时间，企业培训经费已经超过500亿美元，相当于美国高等教育支出的50%。
21世纪近十年来，国内企业巨头自建商学院也形成你追我赶之势，在制造业领域出现了海尔大学、联想商学院、伊利集团商学院、新希望商学院等等。金融业领域有中国平安大学、中国银行金融研修院、招银大学等次第问世。时至今日依然有大型知名企业加入到办学行列，仅2011年8月至2012年底就有23家企业建立了企业大学、商学院。
越来越多的企业希望通过建设企业大学，向社会传递管理理念，培养高端人才团队。虽然不乏有企业在经营上出现问题，行业领导地位岌岌可危，甚至有企业在产品质量、食品安全、资产风险、投资危机等问题中沉沉浮浮。但是，属于竞争失范而被社会抨击的诟病，不能认为有了企业大学，就获取了治疗的良药。让企业不仅明白自己从哪里来，更要明确今后往哪里去；企业大学培育干什么与怎样干，都显得十分重要，值得今年大会的代表们深入探讨与商榷。
实用的海尔大学
海尔大学始建于1999年末，是企业提出以市场链再造业务流程背景下，在信息化时代里，为满足集团国际化战略而成立的人才培养基地。作为管理创新的试验田，海尔大学专门为培养管理与技术人才而兴建。“创新、求是、创新”是学校校训，要求学员带着创新的动机，创新的成果，寻求事物发展的普遍规律，总结成功经验回到生产实践，在新的创新平台进行更高水平创新，从而形成一个又一个不断循环、螺旋式上升的成长过程。业界认为海尔大学不是大学，因为它不属于教育部门批准的对外招生院校，但在制造业业内，海尔大学秉承“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影的”培训原则，依据海尔发展愿景，围绕市场终极效果，正在完成培养人才，优化团队，涵养素质的树人基业。
1.“新人式”轮转
作为世界级企业，海尔每年都要在本土和全球招录千名以上的专业性、技术性、经营性、高学历的人才，基本保证了队伍的稳定性和团队能力持续性提升。不论国内还是海外，海尔集团员工的跳槽、离职率一直很低。能够留住人才与海尔大学的入职培训不无关系。通过培训让新进公司的员工把心态端平，对于他们顾及的待遇问题，给予肯定答复与努力满足，让新人做到心中有底。
举办“新老大学生见面会”，会上同样是来自学校的师兄师姐，以老员工的工作经历生活体验，讲述对海尔的感受，使新员工客观地认识海尔。部门领导出席每次见面会，在面对面的沟通中，解决新人的疑问，不回避存在的问题，鼓励员工发现问题和提出意见。沟通和交流使员工认识到没有问题的企业是不存在的，企业在发现和解决问题过程中成长起来。关键是认清是企业的问题还是机制问题，还是发展中问题，明确解决问题的方向与途径。
尊重新员工，鼓励说出来。不管是否合理，说出来才是解决矛盾的前提，否则就没有针对性。海尔给新员工发“合理化建议卡”，建议包括制度、管理、工作、生活等方面。对合理建议积极采纳，给予物质和精神奖励。对不适用的建议给予积极回应与引导，让员工知道自己的意见已经被考虑，增强被海尔认同的体验。
让员工成为企业躯体的健康细胞。引导员工树立职业精神，认同并融入海尔家庭，创造和实现自身价值。新员工除了参加导入培训，还要花一年时间参与部门实习、市场实习、拆机实习等一系列专门培训，目的是成为集团一员，与企业同呼吸、共命运，成就海尔事业，实现自身价值。
2.培训与激励
重要的是价值观培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，是每个员工必须明确的企业文化内涵。海尔将培训与激励结合起来，抓住员工追求自我、实现自我的关键需求，引入激励机制，提高培训效果，把培训与升迁、轮岗等激励手段挂起钩来，不仅重视培训表现，而且衡量取得的效果。
海尔大学技能培训的重点是“即时培训”。内容包括问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训。抓住实际工作中出现的案例（最优事迹或最劣事迹），通过“现场、案例、即时、互动”，随时利用班后时间现场剖析案例，（不是事件过后再进行集中式培训）针对案例反映的问题，利用现场看板形式，统一员工的观念、技能、动作，在区域内交流讨论，形成共识。员工从案例中掌握分析解决问题的思路，最终改变观念，提高技能。对于管理人员的“即时培训”，利用每月定期例会、每日日清会、专业例会，对现场管理或需求市场中发生的事件进行剖析，作出评价结论。对培训后单位的绩效进行考核，划分等级。
为调动各级人员参与培训积极性，将培训与激励紧合起来。每次培训结束对培训成效进行等级评估。班组、车间生产线、分厂生产区各层级管理者迁升、增薪与员工培训后业绩提升、等级升迁结合一起，促使各级管理者、负责人关心培训，重视培训，推进培训。
在海尔集团内部，中层、基层管理人员培训下级，是其职责范围内的应尽义务。要求上至集团总裁、下到组长领班，必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，按期对下属进行培训。特别是集团中高层人员，要接受海尔大学教学安排，定期授课或示范操作，未按规定完成教学任务不但要被责以经济索赔，而且不能参与职务升迁。每月进行各级管理人员动态考核、升迁轮岗，部下升迁能够作为部门经理工作业绩，部门经理可据此续任或升迁职务，反之部门经理将被调岗、轮岗、降级。
3.斜坡海豚式
“斜坡球体”理论是海尔激励理论的基础。员工和企业好比斜坡上的球体，由于自身惰性和外部压力，向下滑落是事物的物理本性，向上移动需要内在支撑和外来推动。内在动力来自于提高员工素质，认同企业目标和自觉的努力；外在动力来自于激励机制和企业文化影响。当支撑力和推动力大于下滑力时，就能够使员工能力不断提高，使企业不断发展。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。海尔对员工定制三种职业生涯设计，分别针对管理人员、专业（技术）人员、操作人员。每一种人员都有升迁方向。海尔实行“三工并存、动态转换”，三工并存就是在全员合同制基础上，把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工），享受不同待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房补贴等)。动态转换就是根据工作业绩和贡献大小，只要符合升迁条件，即可升迁进入后备人才储备库，参加相应个性化培训，进入下一轮竞争与迁升。
海尔的管理理念认为：企业需要管人、管财、管物、管信息。后三者都离不开人的管理，需要人来操作掌控，人的管理是核心管理。海尔把培训和个人职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展机会就越多。上至集团高层领导成员，下至车间一线操作工人，根据个人的职业生涯，设计每人个性化的培训计划，搭建个性化发展空间。“海豚式升迁”是海尔人力资源管理的特色。海豚是海洋中最聪明、最智慧的动物，因为下潜得越深，所以跳得越高越有力。海豚式升迁重视员工素质培养，提倡员工升迁基于基层训练。如一名员工从班组长到分厂厂长成长起来，主要经历在生产系统，如果需要担任经营系统的事业部部长，就需要到市场积累系统经验。有的经理职位已经很高了，但是缺乏某方面的经验，就需要下派到基层去锻炼积累。有的管理者各方面经验都具备了，但综合协调能力不强，就需要下派到相关综合部门锻炼提高。
4.融合内外资源
为提高培训效果，海尔大学搭建了教学软硬件环境。软件建设除了内部配备多名轮值老师，还拥有330余名兼职教师师资。内部与外部的培训师资网络设置严密，所有具备授课能力的人员经过教师资格认定，实行持证上岗。
海尔集团与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、院校建立合作办学关系，聘请兼职教授80余人。与哈佛大学、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、日本神户大学、美国乔治梅森大学、上海复旦大学等国内外院校建立案例编写关系。2011年海尔有6个案例进入国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，有20余个协作案例被国内外院校引用。成功突破了师资力量和教材开发的瓶颈。
仅2011年就有98%的新员工通过了58类岗位的上岗资格认定；10929名在岗员工接受了79类岗位的技能考试；通过与外部认证机构合作，认定人力资源师、国际商务师、营销总监等共计3586人。学校在青岛崂山仰口兴建了国际培训中心，可容纳600余人脱产培训，中心按照现代化的教学标准建设，与国际知名教育管理机构合作承办综合素质培训及国际学术交流，成为名副其实的人才培训基地。集团员工岗位技能水平和职业能力得到了明显提升。
回报社会是海尔大学教学触角的延伸，培训对象已由海尔集团企业延伸到海尔分销供货方、专卖店。并且扩展到金融、保险、电力、电信、服务、物流等多个行业。2012年每月到海尔大学接受培训的国内外企业、机关单位中高级管理人员达700余人，每月参观交流调研人员达400余人。
海尔人对海尔大学做出了形象的比喻：如果海尔员工是一架正在巡航的飞机，海尔大学就是一架适时提供空中加油的飞机，在需要的时间与加油机对接，为员工输送企业可持续成长的理念和科学的知识能量，企业就能保持经年不衰的盈利能力，公司价值就能在经济波动中稳步上升。“要么不干，要干就干第一”的海尔，面临国际化严峻的挑战。能否与时俱进，关系着未来的前景，海尔大学将继续秉承创新精神，为建设世界一流企业大学而奋进不止。
高效的招银大学
制定“金鹰计划”的背景是基于招商银行面对全球化机遇与挑战的命题，如何实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”？面临国内商业银行奋起直追，如何继续保持竞争优势，实现基业长青？招商银行提出了“二次转型”的战略，由传统外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、高经营效益的集约型发展方式，实现以经济利润最大化的效益、质量、规模协调发展。
实现上述目标，需要中、基层管理者的高效复制、批量培养。由于经验、师资、预算和成本等条件限制，银行培训资源，往往集中于高层和低层两头。而对提高中坚力量的中、基层管理者管理能力，缺乏系统性和针对性培训机制，导致队伍建设与业务发展脱节，制约了银行竞争与成长。2010年以来，招商银行对破解难题做出了有益探索，“金鹰计划”在招行10家分行同步推广，培养了分行中、基层管理干部400余名；2011年再次扩大至11家分行同步实施，培养人数已突破1000人，成为覆盖面最广、影响力最大的人才培养项目，为摸索批量复制人才取得了经验。
1.借鉴国内外应对转型中、基层管理者对银行核心价值观有深刻认识；能够向一线传达变革信息，他们发挥个人信誉与魅力，能够把各类资源和力量拧成一股绳，推动银行战略计划付诸实施，将变革蓝图转变为现实。尽管中、基层管理者作用重要，但因为人数众多、分布广泛、区域差异大，参加管理能力培训明显不足。实施“金鹰计划”的目标是解决三个问题：第一，如何在招商银行“二次转型”背景下，开展教育变革，打造“人才引擎”？第二，作为由培训中心转化而来的企业大学，如何提高教学研发水平，形成组织学习和发展核心优势？第三，银行如何实现核心人才高效复制，沉淀一套科学、有效的人才培养模式？“金鹰计划”借鉴了国内外企业人才培养模式，结合招商银行发展需要与经营特色，以分、支行的中、基层管理者为目标人群。培训每期历时5个月，采用混合式创新学习方式（BlendedLearning），实现传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习相结合。通过学习反思推动学员实践所学知识；通过总结反思，改变学员行为方式与思维习惯。
混合式学习对知识转化与运用具有极强的实效性和针对性。体现在时间分配比重的变化上，传统培训方式中预习与导入的时间与资源比为5％，授课学习为90％，实践与反思为5％；而混合式学习方式则强调实践与反思，大幅提高了后两项教学培训的时间比例（见图1）。
2.引入素质测评增强针对性
受培训经费、管理经验和培训项目研发能力制约，企业培训普遍较少运用能力素质测评手段，多数培训以短期单门或多门课程为主。招银大学引入了评鉴中心测评技术，在项目培训前期和后期对学员进行能力素质测评，提供测评报告解读。根据“金鹰计划”实践经验，将管理素质测评与培训学习融合起来，提升了培训课程针对性和培训效果评估的有效性，具体表现在：项目前期开展管理素质专项测评，了解学员整体管理水平和能力短板，根据测评结果匹配管理课程，做到“补齐短板、发扬优势、全面提升”。比如有的试点项目测评结果显示，管理骨干的“推动执行”、“促成结果”的测评得分普遍较高，因此培训项目就不再匹配“执行力”课程。同时，测评结果显示该层级人员在“团队领导”、“员工激励”等维度得分普遍偏弱，显示了管理意识和能力不足。因此在项目中设置了“团队建设”、“领导艺术”课程。将管理素质测评与针对性培训结合起来。
在2010年实施的项目中，不同分行之间出现测评的差异，如重庆分行的“创新思维”所得分数明显高于乌鲁木齐分行，就为乌鲁木齐分行匹配“创新思维”课程，实现不同分行之间的课程设置的差异化和个性化。在项目实施过程中，招银大学研发团队的敬业精神和创新意识，得到有关分行和外部咨询机构认可，教学研发和实践能力得到增强，并将有关研发方式逐步运用到其他教学项目，提高了自身研发实力。在培训回访中，学员反馈“金鹰计划”带来潜移默化的影响，“行动学习”、“问题分析与解决”等管理工具得到了普遍运用。
3.把握方向操控推进器
“二次转型”的战略实质是提升各级管理者管理能力，提高基层员工素质技能。离不开先进培训体系的支持。“金鹰计划”从项目设计到实施，不断打破常规培训思路。总结我国商业银行队伍成长经历，探索将中、基层管理人员能力提升与银行发展战略结合起来。有别于传统学历教育、课堂教学模式，在知识传授的基础上，引入以解决实际问题的行动学习法，通过外部教练引导和内部师资辅导，分析探究实际管理问题的现象、原因，提出解决方案，“学习与实践”相结合，引入先进的一对一、一对多、多对一的教练技术、评鉴中心各类素质测评技术、SKYPE网络会议技术、E-Learning操作技能、户外体验式培训等手段，提升了培训的效果。
作为将管理变革从理念转化成行为、从顶层推广到基层的推进器，实施“金鹰计划”以招银大学为主办方、分行人力资源部为承办方、外部专业咨询公司为协办方，三方联合实施培训项目，遵循“培训一体化，分工明确化”的管理原则，对项目管理实行“细分、细化、细责”，深入推动了项目进程，通过人才培养模式创新，探索了中、基层管理者的高效复制、批量培养的路径。人才培养新模式的推广，将使培训成为银行业绩可持续增长的桥梁，展现培训对银行成长的贡献度，为铸就招行“人才引擎”，推进招行“二次转型”，发挥了积极的作用。
明确定位对接战略
目前的企业大学主要定位要注重以下方面：其一，正在兴起的如IBM渠道大学、淘宝大学等，他们更像惠普商学院，主要针对外部的渠道商和客户。体现企业的战略意图，向合作伙伴传播企业理念、价值观。其二，有企业将企业大学定位为战略高度的思想发源地。例如中粮集团的忠良书院，承载“改革”的使命，度过转型期后继续聚焦于核心领导者群体，通过团队学习方式研讨战略、制定计划、达成共识，推动战略执行。其三，有企业大学定位于培训中心的升级版，企业大学的焦点目标是人才培养功能。例如平安大学将培训职能独立出来进行资源整合，统一标准，力图促成整体培训效率提升。
然而，我国企业大学已经出现了误入歧途的苗头。有社会与业内人士指出无论在制造业还是金融业，有的企业大学对提升人才素养、培训企业员工、科学设置课程不再特别关心。企业大学不过被作为企业品牌的附属“噱头”。实际目的在于通过大学拉近与上下游供求交易关系。很多企业大学的注意力集中在与客户与政府举办培训班，组织游学项目或海外培训，关注高管学员的参与率升降，用以维系建立更为实用“公共关系”。企业大学培训被添加了“关系营销”的内涵，有悖于企业办学宗旨。导致了企业大学无法脱离市场、盈利的诱惑，难以成为相对独立而清白的学习性组织。
企业大学培训需要清晰的战略定位，独立的运营体系，合适的组织架构，实用的课程设置，否则不能形成完整的运作体系。尤其是课程设置需要的是因人而异、因企业而异的个性化教学设计。从教学系统化、知识科学传承考量，虽然众多银行大学采取了高校师资、外聘讲师(管理咨询公司顾问、专业培训师等)与企业高层管理者结合的教学方式。但是，三者之间已经出现了脱节对立相互矛盾，如高校师资讲授美式管理，社会研究机构提供日式咨询，使得讲课很难取得关联互进的效果，甚至模糊了企业的战略规划与决策。
企业大学运营效果评估，是提升培训成效的工具。需要建立培训评估指标体系，亟待从客户维度提取满意度、客户规模（数量、盈利）等评价数据；从财务维度则提取预算、业务收入、利润和费用投入等指标。类似于高效复制、批量培养的人才能力提升项目，也需要对人力资源战略架构明确定位对后续跟进对策措施做出预测评价。
企业大学与培训中心到底有何不同———几乎是每个企业大学、商学院成立之初的困惑与思索。招商银行曾经在借楼办公的困境之下，下决心斥资兴建设施先进、功能完善的现代培训基地，招银大学成立后又制定了五年规划，目标是形成教学研发实力，提升师资人才素养，推出符合企业价值观课程，从而成为实现企业战略内生机制的支撑。
柳暗花明又一村，进入21世纪，企业大学向何处去，又到了考验企业家和培训人士智慧的时候了！
链接：“金鹰计划”具体包括：设计培训项目的逻辑结构，最终确定“前期项目宣贯———前期素质测评———面授课程———行动学习———成果汇报———后期素质测评———跟踪回访”的培养方案；抓住培训价值链中最重要的部分，自行编写课程目录及每门课程的教学大纲。为“金鹰计划”设计了31门面授课程包和20门在线课程包，供不同分行有针对性地进行选择学习；设计统一的项目LOGO和标识，对“金鹰计划”的内含进行提炼，统一设计了项目宣传易拉宝、开班典礼、学员手册、桌签、胸牌、学习计分牌、毕业证书等近30种教学资料，确保全行所有项目都按标准执行，同时节约了费用；确定教学管理模式。提出“事事有人管、人人有事做”的班级管理理念，通过民主集中的方式确定了具体的班级管理细则，采用选举班委和建立职能小组的方式，极大调动了学员的参与性，实现了班级的自主管理。
本文获浙江工业大学“2012中国人才发展论坛暨最佳案例”二等奖。(本文于2013年发表于《金融管理与研究》)
