记者手记：自通用电气的克顿维尔学院成立以来，企业大学在欧美发展迅速，全球五百强企业大都建立了自己的企业大学。上世纪90年代外资进入以后，企业大学在中国也逐渐发展起来，成立于2012年的万达学院正是其中的后起之秀。万达学院的副院长赵克欣先生曾任职沃尔玛(中国)零售培训学校校长、国美电器集团培训中心总监，是企业大学领域的知名专家。在本期业界中，赵先生介绍了拥有“企业家的眼光和视野”的万达学院在知识管理、员工培训等方面的独特之处，以及万达学院对整个企业文化和组织发展的作用。
万达学院副院长 赵克欣
《中国人力资源开发》：在担任万达学院的负责人之前，您其实已经接触过多个企业的培训实践，在企业大学这一新型的教育培训领域内有着丰富的经验积累。那么，您认为与其他企业大学相比，万达学院有什么突出的特点?
赵克欣：万达学院的办学特点确实比较多，其中一点很突出，在一般企业大学里也并不多见——万达学院是一所拥有“企业家眼光和视野”的企业大学。我们有很多与众不同的理念方法，但说到底都是源于这种眼光和视野。所谓“企业家的眼光和视野”，是指能够站在整个组织的最高处来看问题，把具体的培训业务和组织的整体战略目标结合得特别紧密。而一所企业大学能够达到这种境界，一定离不开这所大学的核心领导者亲自过问与负责。
现在全国无论大小至少有2000家企业大学，但绝大多数都是由职业经理人在运作，所以这些企业大学也只能说具有“职业经理人的眼光和视野”。职业经理人的位阶在组织序列中远没有到达塔尖，而所处的这种位置决定了他们自身的局限性，他们对企业大学的目标定位和具体运作，也就很难挣脱出这个局限。
事实上，不管是企业大学的系统培养，还是企业的一般培训，最终都是要服务于组织绩效的。但职业经理人的局限性，有时候会使得他们对组织发展目标的理解不是流于浮浅，就是固于片面，很难有一个深刻的、整体的认知，甚至在某些特定情况下可能去有意歪曲组织的目标。
什么叫有意歪曲呢?在实际工作中，确实存在部分职业经理人虽然知道更符合组织利益的做法，但是当他的个人利益和组织利益发生冲突的时候，这些职业经理人就可能会优先选择偏向于自身利益的战略。
《中国人力资源开发》：您能否更具体地谈谈企业大学“企业家”和“职业经理人”眼光和视野的差异在实践中是如何体现出来的?
赵克欣：拿知识管理举个例子。万达学院的知识管理做得有一定特色，也比较成功。在我看来，知识管理是任何一个组织都应该高度关注的业务，因为组织的核心是人，而才华、能力、智慧都是以人为载体的。因此，人员的流动，会给企业造成巨大的能力振荡；对个体越为倚重的组织，这种振荡所带来的风险就越大。
人员流动是这个时代不可避免的客观现实，我们要接受这一点，也要接受员工流动可能带来知识流失。但一个有抱负的企业、一个希望成为行业领军的企业，不应该容许这种振荡和相关风险长期存在，而应该有意识地进行知识管理，将员工个体的经验、智慧与能力转变成整个组织的其享知识。
知识管理需要长期的、系统的、默默无闻的浩繁工作才能见成效，而职业经理人却有内在动力在比较短时间内证明自己的价值，因为证明周期越短，他们价值就越容易兑现成个人的收益，当然这也无可厚非。所以在一些“职业经理人眼光和视野”的企业大学中，知识管理工作就很难做到位，这样年复一年地搞相同相似的培训，不仅成本很高，效果也不能说好。
万达学院为什么能把知识管理做好?因为万达学院院长陈平先生，是公司最为资深的副总裁，他伴随万达一步一步发展成长起来，参与创造并见证了万达今天的大好局面。他的视野是跟公司一起锤炼出来的，在他的带领下，万达学院也就一定程度上具备了企业家的视野和眼光。万达学院力求所做的每一件事，都是真正有用、对组织有长期贡献的事，而不是那些昙花一现、热热闹闹、在短期内兑现的事。
《中国人力资源开发》：具体来看，万达学院是如何让知识管理达到“真正有用、对组织有长期贡献”这一目标的?
赵克欣：我们进行知识管理的最主要方法，就是做案例库。怎么保证这些案例不是教科书式的假大空，而是真正有用呢?从案例来源、写作方法，再到筛选机制，我们已经有了一套非常成熟的办法。
万达学院主要培训万达的中高层干部，万达目前经理级以上的干部有6000人，每年他们要在学院封闭培训五天。在培训前，我们要求每一位学员都必须提交两个案例：一个案例是关于业务方面的，要求写实际工作中一个成功或失败的故事，这个故事必须是学员的亲身经历并且必须是在万达组织平台上真实发生的一个业务现象；另一个案例是关于职业生涯发展方面的，要求写学员在职场当中遭遇到的困惑，或者职场飞跃的经验。
为了保证案例质量，我们的案例写作有模板，其中不但有时间、地点、人物、事这些常规标准要素，更重要的是要求学员提炼出价值点，写清楚案例中的行为给组织带来了多少价值或者蒙受了多少损失。这是发生在企业里的真实案例，因此要把账算清楚，没有价值点的案例没有用处，我们也不需要。
这些原生态案例提交之后，我们会有一系列的筛选动作，在诸多案例中选出最佳案例，再进行广泛传播。具体是这么做的：这些干部提交原生态案例以后，我们会在一个班内组织分组讨论和PK，让大家评选出小组内的优秀的案例，并给予优秀案例作者一定的激励；然后再重复这个循环，在小组跟小组之间PK出优秀的案例，并加大激励力度。层层筛选之后，我们最后会挑选出两个案例，这两个案例就是整个班级公认的最优案例。
有了优秀案例之后，还要想办法把这些“原生态的初级产品”加工成“成熟产品”，然后系统地整理保存，并在集团范围里传播与分享，这样才能真正对组织有长期贡献。因此，我们会把所有的优秀案例拍成视频教学片，而不只是停留在文字案例上。这些视频教学片的形式都是情景剧式的微电影，尽可能地还原了案例发生的真实环境、情境、语境。
这些微电影会被收集到我们案例库的视频系统中，员工可以在万达学院的网络平台上点击观看。另外，万达学院还有8个自己的电视台频道，电视台也会为参加培训的学员播放这些微电影。我们根据点击率来判断微电影的受欢迎程度，对于点击率高的微电影，我们会把它改造升级，在需要时引入外部高端的编导力量，把它打造成能拿出去进行社会化的产品。
同时，其余的大量普通案例也不会浪费，将全部纳入我们网上的案例信息库中。这个信息库有两个特点：一是可以做到关键词的模糊检索，二是具有社区互动性。
关键词模糊搜索的这个功能很重要。现在我们每年至少有6000个案例，而且随着时间推移，案例积累会越来越多。如果没有信息化的处理手段，这些案例只能被尘封，根本发挥不了作用。搜索功能完善之后，任何员工都可以根据他的工作需求，方便地查询到所需要的相关资料，再从中细细筛查，很容易就能找到最符合需求、能够解决问题的案例。
“互动性”这个特点，指的是案例库具有自我完善和自我发育的能力。我认为学习的本质不是知识的积累，而是对真相的一种觉察和观照；而最好的学习方式，就是一个圈子内朋友们的互相争鸣和推敲探讨，这也正是我们案例信息库所能实现的重要功能。
案例在信息库里发布之后，大家都可以添加点评。就这样，案例会不断被阅读和点评，不断被丰富、发展，甚至会有更好的案例将之前的案例覆盖。从一个初始案例，到被若干人点评过、丰富过、发展过的案例，是一个案例的成长过程，也是员工们相互交流学习的过程，集体智慧汇集的过程。
我们的案例库虽然没有黄铁鹰老师创建的“找同行”等网站多元化，但这个案例系统的针对性非常强。万达的文化，万达的规章制度、政策程序标准，乃至万达人的思维行为习惯，共同产生出了一个又一个的贴身案例，因而特别适合万达内部学习。在这个意义上，可以说万达学院只有一个学生，这就是万达自己。
《中国人力资源开发》：也正是因为万达学院的学生是万达自己，万达学院对培训有用度的要求就格外高。在万达学院，我们如何来评判所做的培训是否有价值呢?
赵克欣：培训有用度或者说效果的评价，是培训领域里的一个谜，很难搞清楚。我们常说组织绩效的改变是一果多因的，就像一个鱼骨图：一边是成果，另一边是造成成果的诸多原因。而且我们很难在排除其他因素的前提下，单纯地去判断培训是否为组织绩效作出了贡献以及这些贡献具体占有的分量。
但另一方面，为了证明自身的价值，培训部门又不能不去证明培训的贡献，而且证明的方式还必须看上去有些道理因此就需要建立很多理论、模型、流程。他们经常采取的一种方式，是将一个模型设计成闭环逻辑，看上去自圆其说；你接受了它的逻辑，也就顺带接受了“培训有价值”这一结果。但在我看来，这些都是值得深刻反思的。
在万达学院，我们不完全依靠逻辑，有些时候更多是依赖直觉。比如说，怎么判断培训课程是否有用?我们的办法是让学员直接打分，他们觉得多少分能够匹配内心的感觉就打多少分。业内一般的打分方式可能会划分一系列维度及具体的细节标准，然后计算总分，但我不认为这种方法会更准确，因为这里可能存在系统性偏差的问题。我们对事物作出判断时，经常依赖大量未意识到的信息或者潜意识的感觉，但这些信息我们很难明确表达出来甚或意识到；如果只依赖于能量化的显性标准，可能反而错失了关键。当然，就像我一开始提到的，大的原则很明确，培训的最终目标是为组织发展服务的，脱离这一目标的培训都称不上是真正有价值的培训。
《中国人力资源开发》：那么，万达学院是如何保证培训能够与企业的组织发展紧密相连的?
赵克欣：万达学院有一个其他企业大学不常见的模块——组织诊断，它是我们的一大特色，也是我们一切工作的源头。开展组织诊断的方式有很多种，比如去现场调研、复盘，或者从经营数据来倒推问题所在，甚至包括法务、审计、质检部门及顾客投诉暴露出的问题切入等等。
通过这种组织诊断的方式，我们就能够有的放矢地开展培训。现在很多培训都是出于各种并不成立的想象和假设而开展的，企业误以为这些培训必不可少，但其实和现实问题相去太远。但经过组织诊断暴露问题、甄别问题之后，我们就可以有效避免假想的一些需求，避免投入大量的人力物力去解决虚幻的问题，让培训更具针对眭和实践意义。
依照万达业务的特点，我们的组织诊断包括两个时间周期：一是建设期的复盘，二是经营期的评审。万达有70多家万达广场，在建设万达广场的时候就要进行复盘，而复盘是由万达学院来牵头的。因为这是一个跨专业跨部门的工作，会涉及设计、施工、招商、成本、资金等众多领域，所以由学院来牵头组织各个专业的代表形成一个团队，我们称之为联合复盘工作组。
然后工作组将进入现场，用调看过程文件、现场调查、观察走访等方法，先把问题都找到，再到学院组织论证会，分析论证问题的症结和背后的原因，然后形成解决方案，最后对行动方案进行跟踪落实。
经营期的评审与复盘的工作流程基本一致，同样由学院牵头组成评审团队，按照“发现问题——甄别问题——解决问题——跟踪落实”的流程进行。与复盘的不同之处在于，经营期的评审针对的是万达广场建成之后的运营问题，比如开业后的万达广场的顾客体验如何、各项经营指标如何、运营效率如何等。另外，无论是联合工作组还是评审团队，我们选取的成员都是精通业务的行业专家，因为这种跨部门的活动中会涉及责任界定的问题，只有业务专家才能判断责任的归属。
举例来说，假如我们在建设复盘期发现了一个问题，那如何确定问题的性质呢?如果没有工作标准或者工作标准本身有缺陷，这就属于要优化工作标准的问题；如果工作标准没问题，但员工不了解这一标准或者缺乏这方面的技能，那就属于培训的问题；如果标准没问题，员工了解这一标准并且具备相关的能力去执行，但不愿意去做，这就是个人工作态度的问题、管理的问题。
培训的问题就要由培训来解决。这类培训分为两种：一种是讲课，另一种就是案例分享。如果员工知识不足，可以通过讲课来解决但有些问题和工作智慧和经验有关，这就要靠案例分享来供大家参考借鉴。房地产业务相当复杂多元，有些很难标准化，比如说拆迁就是个极其敏感复杂的事情，有可能出各种问题。要做好这种事需要的就绝不仅仅是工作标准，而是要有大量的工作智慧、策略和技巧，这都是没办法标准化的。
《中国人力资源开发》：在整个过程中，万达学院是否采用过特别的管理工具，以保证培训达到更好的效果呢?
赵克欣：万达的风格是非常务实的，我们会使用各种工具，但并不强调工具本身。我过去也是个工具迷，沉迷于各种层出不穷的、所谓的“先进管理工具”；但现在回忆起来，觉得自己有点被工具绑架了。很多工具打着科学的名义，其实是无意中做了一个又一个圈套，我们跨进去还乐在其中、浑然不觉。等有一天我们猛醒的时候，才会发现工具本身其实没有意义，它只是创造了一个虚幻的东西。
比如行动学习包括了很多要素，我们把这些要素提炼出来，称之为行动学习。那如果这些要素少了一个，或者增加一个，那还是不是行动学习呢?如果保留一半又新增一半要素呢?我们可以说是，也可以说不是。
因此拘泥于一个概念或者名称是没有必要的。我们现在不去严格区分这个方法是行动学习、教练技术、世界咖啡还是工作坊，这些都只是一些活动要素的相对固定的搭配和组合而已，它们的名称是什么并不重要。我们可以把要素库的要素随机组合，形成新的工具，只要它能服务于我们的活动目标。
同样以行动学习为例，行动学习是要解决组织里某个真实存在的具体问题，需要有业务相关人员组成工作小组，需要有催化师，有时甚至还要引入外部的专家。小组成员需要补充背景知识，分析、解决问题，形成解决方案，然后把解决方案分解成各个具体的行动计划。在这个过程中需要定期开会，进行分析讨论，而且这是一个循环往复的过程，直到这个问题得到解决，然后再开发一个新的行动学习项目。
虽然这套步骤和方法被称为行动学习，但只要去做一件事，这些要素我们都会涉及。事实上，这些因素就是我们解决问题的常识，是基本的工作思路、步骤和方法，我们不一定非要称之为行动学习。我宁愿说这是一个项目管理，项目管理也离不开这些要素。
所以我认为，我们必须要从工具迷的状态中走出来。这些工具其实只是非常朴素的工作要素组合而已。工具本身太着相了，其实背后的本质才是我们真正需要的。
《中国人力资源开发》：除去具体能力的培养和提高之外，在传播企业文化方面，万达学院承担了什么样的职责?具体做法又是什么?
赵克欣：事实上，万达学院最核心的业务就是企业文化的传承和教化。
在传播企业文化方面，我们有个很有特色的做法，叫做“万达之道”。这是一个谈话类的课程，每次请一个公司高管当谈话嘉宾，学员们以一种比较轻松惬意的方式就座。
“万达之道”有三个主题——生存之道、成长之道和快乐之道，依次递进，可以称为职场三部曲。围绕这三个主题，学生们会提出问题，嘉宾与大家一起就这个问题来进行讨论。
“万达之道”的系列课程不是灌输式的，而是一种共同的认知探索。面对工作和生活中的问题、纠结、痛苦、烦恼，每个人都有机会来表达自己的意见，从而让每个人了解自己怎么看、别人怎么看、领导怎么看、下级怎么看。这样大家更容易走出封闭的小我，更容易把事情看得清楚透彻。我们的很多困难和困惑都是源于看不透，一旦我们看透了，我们的困惑一刹那就会烟消云散；而这样的讨论能够帮助我们看透彻，消解我们内心的问题和烦恼。
举例来说，在万达的工作强度高、压力大，那么该如何平衡工作和家庭生活呢?一个员工可以辞职不做这行，只要他能在家庭里找到内心深处持久的快乐与心安，那么即使换一个收入不太高的、强度没那么大、也没那么紧张的工作，用更多的心力去照顾家庭，也是值得肯定的。尽管他给家庭贡献的收入会少一点，但是他能获得自己追求的价值，这就是一种想开了。或者，员工可以选择追求更多的成功和金钱、更多的社会地位和影响力，尽管这样做在情感陪伴上有不足，但是可以给家庭更多物质方面的支持，这也算看透了。所以重要的是事先看明白，看透了就可以做出选择了，不管选择哪个，心里都是安宁的，而不会情感混乱纠结，陷在里面左也不是右也不是。这就是我们的“万达之道”，就是强调要把事情看清楚，要面对真相做出自己该有的行动。
抽象地看，企业文化是一种组织视角的价值投射。我们希望用文化提倡的这些理念，帮助大家理解我们的组织形态，而不是强压大家去接受。而要做到这一点，就需要强大的逻辑支撑。这套逻辑必须有足够的穿透力和说服力，让人很难不接受，这样员工就会依照这套强大的逻辑，重新建构一个乐观强大的心境，用组织的视角来审视自己，如果做到了这一点，他就会始终内心安宁快乐。
而万达之所以会请公司高管做主场嘉宾，是因为老万达人对万达的理解很深刻。我们不是在空谈文化，言传不如身教。对一个具体问题怎么看，反映了一个万达人的思维方式和视角，老万达人的思维方式本身就是万达的思维方式，就是万达的文化。我不用谈万达文化的这些字眼，一谈大家反而心里头立刻就树立起一道屏障——有人在强加给我、灌输给我什么东西，这样就说什么都听不进去了。我们从来没有一个所谓的主旋律、最强音，我们的核心是让群众教育群众。没有说教，只有这种亲切平等的交流。文化本身就是润物细无声：如果刻意地把文化提炼出来，变成一种纲领、一种行为规范，在这么做的同时，文化就死了。
《中国人力资源开发》：最后想请您谈谈，在管理和文化传承之外，万达学院与整个万达集团目前发展的关系是什么?
赵克欣：从目前来看，万达学院是万达集团各类论坛的一个支撑平台。当万达集团的产业发展涉及比较尖端、前沿、没有确定答案的话题时，可能就会在万达学院举办论坛，仁者见仁，智者见智，思想交锋，观念碰撞，从而形成一些共识。
我还要再次强调，企业大学应该是服务于整个组织的发展目标的。我认为，培训要追求立竿见影，跟组织绩效无关的培训就是无用的培训。为什么这么说?道理很简单，企业组织培训是花企业的钱，而企业花钱都是要有直接的投资回报的：如果投资回报率低，就是对企业资源的一种浪费，也是一种不负责任。所以像外语、音乐欣赏、养生等类型的课程，要不要学习呢?当然需要，但那是个人范畴问题，我不认为这是企业应该承担起来的责任。
万达认为，员工所做的一切事情都应该与组织绩效直接相关。作为企业大学的负责人，我个人坚守的就是组织绩效导向。跟组织绩效导向不相关的事，即使它再好，我也觉得它是件坏事；即使它用的资源再少，我也觉得是个巨大的浪费；员工感受再好，我也觉得没有区分出必需的事业边界。(本文于2013年发表于《中国人力资源开发》)
