应该是一个没有边界的大学，本来企业就应该是一所无形的大学，作为企业大学的员工来说，他更多的要去看到业务的问题，找到解决问题合适的方案。什么是合适的方案？如采取流程梳理、工作职责的梳理，甚至给组织架构调整提建议，更多的去支持业务行为，企业大学要起到这样的作用，所以企业大学承担的企业顾问角色，业务伙伴的角色，这是我认为企业大学真正应该扮演的角色。
当然，如果有其它角色，都应该是服务于这样的角色的，我们提到企业大学要做知识的管理者，那么，知识管理者通过外部引进也好，还是通过内部的知识萃取和经验的梳理也好，都要去沉淀我们的方法论，这个方法论不是一成不变的，还要根据业务的发展去迭代这个方法论。在这样的形成过程中，企业大学会起到做知识管理者这样的角色。
企教网：企业大学作为企业培养人才的平台，在培训中，其最大的挑战是什么？
张立志：企业大学在培训中，最大的挑战根本的就在于融入不了业务，什么叫做融入不了业务？举个例子：第一是不懂业务，自嗨，坐到自己的办公室里去想当然的设计一些学习项目，这就是一个典型的企业大学部分工作人员的日常；第二是解决方案融入不了企业，其方案更多的还是请外面老师来讲课，刚才谈到的第二阶段的模式，跟业务的需求是不匹配的，不懂业务的真正需求是什么，在能力上支持不了业务的发展；最后企业大学就变成一座孤岛，变成边缘的系统。
组织的所有事情都是为业务的发展来服务的，跟业务发展的核心离的越近，说明你的价值就越高，但是现在个别的企业大学就离业务很远，就变成自嗨模式，这个我认为对于企业大学来说是根本的挑战。
企教网：如何评估企业培训的有效性？
张立志：培训的根本目的是为了促进行为改变，帮助员工提升绩效。企业培训的一个明显趋势就是：单一课程越来越少，学习项目越来越多。背后的根本原因是大家逐步认识到仅靠上一两次课程很难解决行为改变，要靠学习项目来拉长学习周期，促进培训转化。
关于如何评估培训效果，有柯氏四级评估评估等经典模型，但正确的结果是由正确的过程带来的。如何在过程上保证培训的有效性？在此，我们提出一个非常关键的容易操作的过程性衡量指标：培训组织者在激发学员动机、促进学习转化上的时间比例。
为什么提出这一标准？我们的假设是：学员改变首先要有改变的动机，然后是通过学习和大量的刻意练习来实现。而这些改变是一件非常困难的工程，我们实施学习项目的假设就是员工仅靠自己很难实现组织期待的改变，所以要通过外在力量干预，学习项目就是其中一项非常重要的方法（前提是这些问题是通过培训能够解决）。
企业里的培训要立足于行为改变，从全局分析和设计项目，加大培训转化的力度。
企业大学要打造核心能力和产品
企教网：那么，企业大学要成为绩效支持中心，成为绩效支持中心的前提条件有哪些？
张立志：根本在于企业大学的定位和能力，这是两个核心的要求。定位是指什么呢？你的定位到底是做什么，如果企业大学定位作为课程的平台，或者说作为培训项目的平台，这样来讲，那定位就决定了企业大学产生不了绩效顾问这样角色的价值。企业大学定位一定是业务伙伴，帮助业务产生价值的话，那企业大学延展的空间就很大了，前提条件是，对企业大学定位内部要达成共识。
企业大学从能力方面来说，做绩效的能力和做课程平台的能力是不一样的，所以企业大学的团队需要修炼这样的能力，学会聚焦。作为一个组织来说，要看跟战略相关的，跟老板的关切紧密相关的，跟业务的发展相关的，到底在哪个点上，或者说在哪个关键人群上去做这种项目；同时，甄选企业大学的合作伙伴，判断其能力是否可以尽情发挥，找到这样的合作项目，并打造出精品价值，能够得到别人的支持和赞许，提高企业内部对企业大学的信任基础。企业大学要有核心的能力和核心的产品。在形成定位的基础上，提高团队的能力，并打造自身的精品产品。
成长型思维引导你在VUCA时代获得成功
企教网：对于企业大学学习资源对外开放这个问题，您怎么看？
张立志：在我内心中企业大学就不应该是对外的，企业大学首先是自己企业的大学。按照我刚才说的话，它的时间和精力，它的能量和价值其
