追求极致，做企业不可缺少的DNA——专访快手企业大学负责人刘晓智
2021-03-09
来源：企教网 Corporate Edu
化价值观，有一条最核心的叫追求极致，这是CEO宿华提出来的。
价值观的传递，其实这个是有一个标准的三段论，无论哪个公司，无论再怎么做也逃离不了三段论。让员工信，首先高管必须示范，CEO说到做到，这个东西大家会信；其次，要有标杆，内部员工有这样的人，我们把他识别出来，让他自己去讲他在做的事，这会影响身边的人；另外，做得好的要激励，做得不好的要惩罚，这样就会很快的形成一个循环和闭环。
当然，在价值观传递的过程当中，比如说高管示范，他做的东西你要让员工看到，因为大家不可能每天都接触高管，这时候可能就要通过一些案例，通过一些日常创造更多的沟通机会，像我们内部有早茶会，以及内部的论坛，类似这种更多的CEO和员工之间的这种沟通，大家共同的传递各自的想法。
在员工层面，比如说有些文化故事，或者说内部有好多分享，无论是技术层面的，还是知识层面的，一定会有很多同学去讲，这些东西它会沉淀下来，会记录下来。我刚才讲为什么要大力推线上平台呢？它会被记录，大家可以反复的去看，而有些特别好的内容，会让同学把它提取出来，然后再去做一个释放。
至于“胡萝卜加大棒”，就是要配合的激励措施。如果从大学的层面和文化层面来讲，其实就是给员工荣誉。快手的整个的学历结构都偏高，硕士以上的学历占比接近70%，本科以上90%以上，所以说在价值观层面，信念层面，如果梳理清楚，大家沟通起来就会非常高效，不存在障碍，有共同的目标才聚在一起，相信就会去做。
企教网：结合快手文化的探索，在你看来，相较于传统公司，互联网公司在企业文化搭建上，有哪些特别之处？
刘晓智：大多数互联网公司都是平台型公司，平台型公司的话，它服务的用户量很大，而且边际成本几乎为零，这意味着公司就要反推，去选择高学历、高智商的人才，才能更好地通过算法，通过技术手段去实现更好的平台扩张。对于大多数互联网公司而言，人才是其唯一资产，或者说最重要的资产。那把一群人才、精英聚合在一起，靠什么？只给钱是不行的，一定得有一个共同的愿景，让大家都信这个事情，靠的是文化的输出，价值观的传递。
互联网公司太年轻了，好多东西都是在探索。关于企业文化的搭建，我自己的感受最明显的有三点。
第一，搭建企业文化要去抄。抄什么？抄一些历史经验，一般规律；
第二，抄下来之后，要去跟自身企业匹配，要结合实际用。我比较喜欢华为讲的叫先僵化、再固化、再优化。在文化层面也是一样，抄来的东西，当你用的时候就会发现，有些东西组织里面其实还挺适应的。比如说用户价值第一，正直诚信，追求极致、拥抱变化等等；但有一些东西，可能对于你的组织类型就不见得特别合适。比如说美团之前有个价值观叫节俭，因为业务利润很薄，可以直接讲。但节俭用在快手，是不适合的，快手是一个高利润、高毛利的公司。在这样公司里面大家都强调什么呢？更多是创造，而在美团更强调的是执行。所以说不同的互联网公司，根据它的用户和产品，对文化本身就有天然的选择性，在用的过程中就会有一些不同的体感。
第三，文化要强调变化。企业慢慢随着组织的长大，随着用户量的增多，慢慢有了自己的定位和调性，这时候组织内部会生产出一些文化的基因。另外，你会把外来吸收的东西慢慢变成自己的本土化的东西，而且随着企业的不同阶段，你会发现使命、愿景、价值观会定期更新一次。但是变之前先要抄，先要安安分分地当个小学生，看看人家是怎么干的，走一走人家走过的路，不要掉进人家掉进的坑，再接着就是不断的结合自身去用，实践出真知。这是我对于互联网企业文化的探索简单的认知。
市场检验企业大学的未来
企教网：企业大学在不断进化中，如何定位和做出管理上的创新？分享一下你的经验和看法。
刘晓智：企业大学在进化中，如何创新？简而言之，我觉得就把一切交给市场去检验。这个东西设计是设计不出来的，因为我已经做了十几年了，很深的体会，就是不要去预先设定，把自己该做的事情做好。企业大学该做的事情是什么？第一，建设团队；第二，不断的去支持业务多打粮食，跟业务衔接得越紧，你的生命力越强，才会源源不断地发现新的需求；第三，做的这个事情要有专业度上的
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