快手企业大学负责人一刘晓智
人才发展&企业文化总监
对于大多数互联网公司而言，人才是其唯一资产，或者说最重要的资产。那把一群人才、精英聚合在-一起，靠什么?只给钱是不行的，-定得有一个共同的愿景，让大家都信这个事情，靠的是文化的输出，价值观的传递。
作为中国最早的短视频企业，以及中国乃至世界目前最大的直播平台，快手8年来持续不断加速成长，在短视频市场经营的风生水起。
伴随着企业的高速发展，2018年6月，快手企业大学（快手内部称“快手中学”）应运而生，作为承载企业人才培养与组织学习发展的平台，深度培养业务所需的互联网人才、资深专业人才，并承担着更加贴近企业文化的价值传播，在追求极致的快手中，扮演者不可或缺的角色。
本期《企教TALKS》，我们在快手总部与快手企业大学负责人、人才发展&企业文化总监刘晓智，就快手企业大学的建设、人才发展、价值观传递以及他对互联网公司文化搭建的经验理念等等诸多问题进行了面对面的沟通。
“多打粮食”、适应组织、助力业务
企教网：快手成立企业大学的背景和初衷？
刘晓智：谈到快手的企业大学，我们要先讲讲快手的整个发展阶段，在今年的6月6号，刚好是快手的8周岁。虽然成立了8年，实际上快手在2017年3月份的时候，整个公司还不超过300人；2017年6月份之后，快手的人员增速进入加速期；2018年年初，员工人数突破了2000，2019年初，员工突破了6000人，目前已突破10000人。
人多了之后，公司压力随之而来，它会形成一个很大的问题：文化稀释和知识技能整个会出现洼地，不完整。在这种背景下，2018年5月份，我们开始着手搭建内部的交流平台，还不是完整的企业大学，就想为大家提供一个可以交流的平台。平台成立之初，对标的是腾讯学院、美团的互联网+大学，经过一年半左右的摸索和构建，企业大学的雏形就慢慢形成了。公司也给了很大的支持，发展到现在，应该说刚刚完成了企业大学2.0发展阶段的一个升级，企业大学的基本框架已经很完整了。
企教网：经过这一年多的探索，当下，快手企业大学对于自己的定位是什么？
刘晓智：企业大学这个名称无论从内部还是外部来讲，都比较狭义，企业大学到底路在何方？其实是方向的问题。业内来看，从甲方的企业角度来讲，基本上就是两种模式，对内，或者对外。
对内，做到极致是什么样子呢？通过公司的发展获得一个大学的高速增长，从一个平行的职能型的结构，矩阵型的结构，慢慢变成了BU、BG，比如像现在的美团，腾讯，里面的培训团队慢慢也变成了大学，形成了三级或者多级结构，然后它才开始去往外辐射，辐射它的生态圈；
对外，从出生开始就是对外，比如业内的海尔大学、华为大学，赋能它的整个的渠道，内外结合，内外兼修。
企业大学第三种模式，其实它更加纯粹，完全对外不对内，比如一些商务型公司的一些商学院。
快手企业大学在这三种模式之间，我们选择的是第一种。我比较喜欢华为的一个说法，任正非讲的叫“多打粮食”，你无论用哪些手段，哪些方法，帮助你的业务多打粮食；帮助你的新业务的新人，快速的存活保温；帮助你的老业务的一些老人，能获得新的知识，让他在新的岗位，我们内部叫“活水”，做新的探索，能够获得相应的知识技能的储备。“多打粮食”、适应组织、助力业务是第一要务。第二，体系层面专业程度的打造。第三，是我的前公司老板，美团王慧文所讲的，好的组织能力是容易溢出的，溢出的部分就是可以不断地去延伸做新的业务，不断地为新的业务供给人才。
快手企业大学的定位基本上是基于以上三点，当我们把内部搭的比较好的时候，到了一定阶段，能力溢出，外部赋能是自然而然发生的事情，比如服务我们的网红圈等生态渠道。所以说现在来讲，我们还是在第一种模式的探索阶段，主要还是以内为主，以外为辅。
企教网：关于“多打粮食”，分享一下快手企业大学的举措和经验。
刘晓智：首先要看你的业务是在一个什么样的阶段，在这个阶段之下，我们再去想这个业务需要什么样的人，怎么样把这些人聚合在一块，从而就产生了什么样的机制。在这种机制之下，有时候有一些机制不能解决的问题，我们把它叫做灰度地带，这时候就要靠什么？靠
