企业大学已经成为一种风尚,中国的企业对此正趋之若鹜。可问题的关键是，对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了中国的企业大学失去了原本应该具有的“神奇”功效。
一、国内企业大学现状分析
国内很多所谓的企业大学大多缺乏可行性研究,也就是说它们在建立企业大学前往往很多问题都没有加以全面和妥当的考虑,甚至连何谓企业大学都没有搞清楚。于是,投入很大一笔资金建了企业大学,满心希望从此便可以培养出一批优秀的员工,办成一个学习型组织,最终提升企业的经济效益。谁知,在大学开始运行后,一个又一个问题接踵出现,企业这时才发现办企业大学并没有想象中那么简单。
企业在建立企业大学时最需要注意的问题是务必使企业大学和组织的经营战略目标直接联系。真正规范惫义上的企业大学,筹建之前就必须考虑它与企业战略目标之间的关系,并将为这种目标的服务由始至终地贯穿在企业大学的整个运行过程中。从这种意义上看,企业大学并非纯粹的培训实体,它必须依托于组织的长远战略并始终为其服务。
可遗憾的是,中国的企业并没有意识到这一点。当跨国公司将其各自的企业大学“移植”到中国来,很多企业感到眼前一亮—将企业培训冠以“大学”的名号,听起来如此荣耀和庄重于是,我们的企业终于耐不住性子,趋之若鹜。一夜间,“企业大学”的牌子在神州遍地可见。结果可想而知,由于企业缺乏对企业大学深入的了解、良好的准备、完善的规划,其仓促、盲目导致了很多企业大学失去了原本应该起到的“神奇”功效。
的确,大学是神圣庄严的,但在这块神圣“牌匾”之下的国内企业大学却只能让人扼腕叹息。财智企业大学研究中心曾总结过目前国内企业大学几种不同形式的“徒有虚表”,
1.“浑然不知”型
企业根本没有意识到企业大学和培训中心有什么不同,索性就直接将原来的培训中心更名企业大学,可是培训的内容、方式都丝毫没有改变,企业却又浑然不觉,自得其乐,直到企业大学在危机中触礁。
2.“挂羊头卖狗肉”型
部分企业面临着上市、融资等形势,为了提高企业的知名度和信誉度,于是建起了企业大学。这一类型的企业至少还知道企业大学不同于传统的培训中心但在实际操作中却没有给予企业大学以任何实质性的改变,这种做法很有几分“挂羊头卖狗肉”的嫌疑。、
3.“空中楼阁”型
这一类企业的做法听起来很滑稽、它们连完善的培训中心、培训体系都没有,可公司经营得还不错,改善办公环境时建起了几幢大楼,空闲下来一幢大楼实在没什么用处,于是赶时髦挂起了“企业大学”的牌子。大楼再好看、里面终归没有实质性的东西。企业大学确实也需要拥有精良的物理设施,但其关键在于利用这些优良的物理设盆建构一种持续的学习过程。
4.“冲动”型
公司的高层管理层看到了别人企业大学的欣欣向荣,一时冲动决定建立企业大学。他们也许知道企业大学和培训中心的区别,但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉了企业的现状。接下来,人力资源部在执行过程中发现了很多难以解决的问题,高层的“冲动”造成了企业大学的失误。
5.“骑虎难下”型
相比前面的类型,此类型的企业主观上对企业大学的认识和做法还不错。它们知道了企业大学的关键,而且原有的培训中心体系也还很完备。可是,问题在于它们并没有摸准“如何有效建立企业大学”这根脉,在实际操作中问题浮现,企业发现自己心有余而力不足,却又骑虎难下。
不难看出,国内企业大学的现状很像混乱的“大杂烩”。我们的企业必须惫识到,距离真正意义上完善、规范的企业大学,还有很长一段路需要在耐心的摸索中走下去。
二、企业大学的发展史和新形势下的变革思考
通用电气于1955年成立的克劳顿村（杰克•韦尔奇领导发展中心）为全球范围内企业大学的开端。克劳顿村成立之初仅为了满足有潜力的公司管理者的需要,采取的主要做法是为这些有潜力的管理者提供为期13周的“经理人员开发项目”,其中包括为期一个月、涵盖通用电气公司员工职业生涯中管理部分的三门课程。而随着实践的发展,克劳顿村开始进一步拓展其培训对象和方式,将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。从这个角度看,摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合—摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象,以至最终提供“培训的全面服务”,即培训整个价值链上的所有成员,从内部员工和团队到外部客户和供应商,甚至包括新型市场上的潜在客户。实际上,最初企业大学的培训都旨在公司内部,大都为适应公司的战略而设置具体的培训内容和方式。随后,各企业在发展中逐渐认识到培训价值链上相关成员的重要性于是便将适当的培训内容向供应商、客户等展开,以确保他们成功地完成工作所必须掌握的技能、知识和能力。这样做的依据是,如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命,都了解并支持企业核心竞争力的独特优势,那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。21世纪初,全球范围内经济不景气,很多企业的收入大幅下滑,庞大的企业大学似乎成为企业前行中一个不小的负担,公司不再有很充足的资金投入到企业大学良好的运行体系中。很多企业大学便开始依赖其独特优势开展对外培训,并将培训收入补充到企业大学的部分预算中,甚至自给自足。于是,随着这种由企业配置资金转向自筹资金方式的改变,企业大学的培训对象也进一步对外拓展。2002年摩托罗拉大学中国区宣布其培训对象的战略转移,尽管某种程度上在贯穿其全球范围内的做法,但更多却在于调整摩托罗拉大学在中国市场上的地位,并取得资金预算来源。今天摩托罗拉大学中国区很大一部分的收入来源于对外部企业的直接收费。另外一家知名的企业大学一惠普商学院则完全对外开展培训通过分享惠普近70年的成功管理经验,帮助国内的中高层管理者建立企业的管理优势而其内部员工的培训则由人力资源部承担。
回看全球企业大学的发展史,我们发现企业大学在初期基本上都只开展内部员工培训,随后才进行价值链上相关成员的培训、甚至完全对外开展培训。这样做的依据在于：
其一,对价值链上所有成员的培训有利于企业更好实现经营目标；
其二,来自外部培训的费用可以减轻或完全承担企业对内培训的费用,特别在经济不景气时,企业大学完全对外开展培训可以获取资金来源,并保持良好运行。
可惜,我们的企业并没有看到这种演变的过程,它们偏偏只看注意到开展对外培训可以增加收入,便以为掌握了企业大学运营的精髓而纷纷效仿。我们很多企业大学在成立之初,就将自己定位为“外部培训的提供者”,但却由于不具备维持这种对外培训的优势和能力,以失败告终。我们要知道,国外那些企业大学在经验上都经过了几十年历史的沉淀,它们开展对外培训是很成熟和正常的。我们的企业则不然,还没有学会走路,就开始跑步,又何以成功？
财智企业大学研究中心认为,一个企业大学开展对外培训至少应该具备以下三方面条件充分的投资投入、规范且完整的培训体系、自主研发的课程以及雄厚的师资。可是,这三点恰恰正是我们大多数企业在培训过程中所面临的问题。
所以,国内的企业还是应该集中精力将内部培训工作扎扎实实地做好,当企业真正需要且条件成熟时再建立企业大学,并在初期的1-2年内培训内部员工和尝试培训价值链上的相关成员,接下来的3-5年若有需要再同时开展对内、对外培训。这是我们从企业大学演变史中所得到的结论,也是正常意义上企业大学所遵循的发展方向。
三、如何确定诵要理立企业大学
基于上面两部分关于企业大学的演变发展史以及国内企业大学的现状,财智企业大学研究中心认为,国内企业在建立企业大学之前应该切实考虑好这样一些问题到底什么是企业大学？企业大学和传统的培训中心、培训体系有什么区别和联系如何识别需要建立企业大学企业大学运行的投资预算是多少其培训对象和师资都应该如何准确定位？
有关企业大学基本涵义、此文不再赘述。这一部分,我们集中讨论企业大学建立的可行性研究,即企业如何确定是否需要建立企业大学。而关于企业大学运行的另外几个问题,我们将在本文的后面几部分里逐一展开。
首先企业大学与公司规模之间的关系
从企业的规模来看、我们认为企业大学并不一定适合全部的大公司,却绝对不适用于小公司。换言之,企业大学更适合大中型规模的企业去办,一个重要的要求是这个企业应该有大,的中高层管理人员。提出这个看法的依据是,企业大学是一笔不小的投资,一般的初期投入至少会在人民币万元以上,这一数目包括培训项目的设计、开发和提供,同时今后每年还需要不菲的流动资金投入,小企业根本就承担不起这笔费用。
而国外相关调查统计企业大学的投资数目则更高,《企业大学未来趋势年度调查》发现建立一所企业大学至少需要万美元,占企业薪金总额的一飞。这笔预算从哪里获得应当取决于企业大学的性质和服务对象。目前中国企业筹建企业大学的第一笔费用应由公司直接拨款。
其次,企业大学与所属行业的关联
哪些行业对企业大学感兴趣呢我们认为,一些特殊的行业尤其需要建立企业大学,如保险业、金融业、高新技术行业、电信业、公用事业、非本地化的集团公司等,它们通常都是高附加值且科技含高的行业而制造业、流通业、酒店行业以及一些传统产业通常被认为没有必要建立企业大学。
再次,企业的发展阶段与建立企业大学之间的关系
当企业处于以产品创新为目标的初创期,并无建立企业大学的必要；
企业处于成长的青年期可以考虑建立企业大学,我们建议其围绕营销、生产等规范性教育培训以及中、高级经理人的教育培养展开培训；
企业处于以盈利为目标的中年期,是建立企业大学的最佳时机,应当系统开展企业文化教育培训、各种系统化管理教育培训以及中高级管理者教育培训；
盈利和成长持衡的成熟期,企业则迫切需要建立企业大学,并集中开展领导力教育培训、发展战略教育培训、多元发展教育培训。
另外,我们的调查同样表明成长得特别迅速人力资源已经成为潜在威胁的企业更迫切需要建立企业大学。
最后需要指出,尽管企业大学的建立应与公司的战略密切相联,但切忌公司做出任何战略调整,都建立企业大学。我们认为、处于改制期的企业,以及一些融资、兼并重组的企业,最好先脚踏实地做好培训的基本工作,是否成立企业大学再视具体情况而定。
四、企业大举的投资与回报
正如前面所言,企业大学的投资是一笔相当大的费用。若之前没有充分考虑好其投资与回报的问题,企业就会在真正运行企业大学的过程中无法满足其庞大的开销。
这偏偏又是很多国内企业大学所面临的现状。国内的企业大学走了两种极端不计算投资与回报、过分计较投资回报。
前者根本就不考虑投资与回报。公司高层做出了建立企业大学的决策,人力资源部便通力执行可在运行过程中发现没有任何指标可以作为分配培训预算的标准,于是造成了大量的培训费用虚掷在前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估上,企业大学沦为了各类“急救式”培训的“大杂烩”。随着一段时间的运行,企业才发现需要投入的资金越来越多,甚至“欲壑难填”。这些都严重影响了企业大学的运行过程甚至因投资的匾乏而最终失败。
后者却又过分计较投资回报。这一部分企业相比前者的进步之处在于看到了投资与回报的关系,但它们却将这种关系当作常规的项目来运作,希图短期内投资就可以得到超值的回报这样做法的错误在于,对人力资本的投入是无形的,其投入的回报表现是生产力的大幅提高,这需要一个长期化的过程。
财智企业大学研究中心调查表明,企业若过分强调短期内见到或者得到企业大学的投资回报,会带来以下恶果：
第一、企业大学管理者将不再把精力放在内部培训体系的构建以及完善上
第二、企业大学被当作完全的盈利机构来运作,将使其性质与功能本末倒置,失去为企业发展服务的初衷。
这里有一个很形象的比喻一个公司员工堂办褥不错,为了挣点钱贴补公司对于员工伙食的投入,于是乎就尝试食堂对外经营、对外来就餐的顾客收费。结果发现效果依然不错内部员工食堂有对外运营盈利的补贴,不再需要公司大量拨款,而且还赢得了稳定的顾客群和不错的口碑。基于这种乐观的情形公司决定将建立一个完全对外的酒店,并且可能是“四星级或者是五星级的酒店”但,再发展下去,却发现不但“星级酒店”没做好,反而浪费了投资,因为酒店业的管理对其来说完全是一个陌生的行业、它需要专业的管理人才及较高的行业门槛。最后,公司终于到了做下去还是不做下去的两难境地,不仅浪费了投资和精力,反而把原来还不错的主业也荒废掉这个例子刚好反映了期望短期得到回报或者用对外培训来“养”对内培训的企业大学的弊端跨出自己所搜长的主营行业来到培训教育业,企业大学本身丝毫没有任何竞争优势。相反,却由于对外培训要求更多的资金投入和人力投入,使企业大学背上一一个并不轻的“包袱”。
我们建议企业在建立企业大学的初期就做好投资与回报的分析工作,并在整个运行过程中始终关注,以这一比率做为衡量培训效果的指标、目前来讲,全球500强有一个笼统的数目,培训投资1美金就可以得到50美金的回报,即1:50这是一个平均值,摩托罗拉公司现在做的最低是1:63。而从投资的数目来讲,我们的调查表明,办成中等规模、满足企业内部培训需要的企业大学初期投入需要人民币1000万元,主要用于初期的基本设施、课程研发体系、研究支持体系以及企业大学管理人员的开销上。
五、企业大学VS企业培训部、企业培训体系
国内企业在建立企业大学之前必须明确一点企业大学决不等同于传统的培训中心。区别何在美国企业大学研究专家珍妮•梅斯特认为,企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动这种活动用以培养个人的技能转向建立持续学习的文化员工互相学习,分享创新和最佳实践,并着眼于解决实际的经营问题。换言之、企业大学的培训已经超越了个体员工,转变成为组织培养学习能力、“当个体学员参加课程时,整个工作团队就转向为学习者团体,而且帮助这个学习者团体的原材料不再是哈佛商学院的案例、而是该团队日常工作中面临的经营问题”。
于是,从学习的角度来看,企业大学期望的结果不再是完成一项正式的课程,而是通过行动学习培养员工的学习能力并在以后的工作中继续这一过程、实际上、这种从培训向持续学习的转变,己经从实地参与的学员扩展到企业大学的整个学习功能。
另外,站在更高层面上我们则看到企业大学与公司战略之间的密切结合、即区别于传统培训中心,企业大学开始以直接服务公司战略为使命、这种意义上不如将企业大学定义为培训中心的“战略升级版”。企业大学更重要的意义在于公司培训中心的外延和升级,正如同一条直线、如果说国内企业现有培训中心和完善的企业大学之间的距离为100米的话,一些跑得快的、发展得完善的企业60米处就开始叫企业大学了,如联想学院、海尔大学但这也只是雏形,从60米再继续跑到100米还有很长的一大段距离、而国内更多的企业,在这条直线上还没有瞒姗到50米,面临的是进一步努力做好基础的培训中心工作、争取早点跑到50米外、
我们再看企业大学与企业培训体系之间的关系：
企业的培训体系指以课程、以内容为中心的系统、包括培训的制度体系、课程体系和流程体系。
其中,制度体系解决叶么人可以来培训”、“培训可以得到什么”、“培训的预算怎样、大概需要投入多少资金它占营业额的多大百分比”等问题：
课程体系主要指培训部门一共有多少课程,其中有多少是从外面买回来的公共课程、多少是别人没有而我有的自有课程,有无课程研发体系：
流程体系则是培训运作的流程如何去做需求调研、如何针对需求开设课程、如何验证课程的效能、改进和推广以及培训质的评估等等企业若有良好的培训体系做保障通常也会拥有比较完善的培训中心,如果其培训多数已经面向企业的中高层管理者展开,这种情况下企业就可以根据时机和条件考虑是否需要建立企业大学了：
如果企业的培训中心还不完善,即使企业的规模、所属行业以及发展阶段都表明其适合建立企业大学,我们依然建议它多花一段时间做好基础的培训工作,届时再考虑建企业大学也不迟、否则,就很容易做成“空中楼阁”。(本文于2005年发表于《企业研究》)
