内容摘要:500强企业中的绝大多数都采用了企业大学这一新型组织形式，以期更好地实现培训与企业战略的结合。企业大学运营体系主要有教学体系和管理体系两部分，每个部分的设计和实施都应基于企业的整体战略。
关键词:企业大学;企业战略;教学体系;管理体系
知识经济时代，培训在企业核心竞争力建设中的作用日益凸显。为了充分发挥培训的战略性作用，许多企业放弃了传统的培训部，而采用企业大学这一新型组织形式。企业大学通过多种方式推进个人和集体的学习，使组织获得持续的竞争优势。最早的企业大学是1927年由通用汽车成立的通用汽车设计和管理学院，上世纪90年代以后，大量企业开始选择企业大学作为公司培训的主要形式。据统计，财富500强企业中，有80%以上都建立了企业大学。
一、企业大学助力企业战略实现
摩托罗拉公司有一句著名的格言：“每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值”。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，提升体力劳动者的生产率，靠科学管理；而提升知识工作者的生产率，要靠持续不断的学习和持续不断的教导。卡普兰和诺顿在《战略地图》中把平衡计分卡的“学习与成长”维度放在整个体系基石的位置。可见，战略性培训功能的发挥，有助于现代企业强化组织核心竞争力。
传统意义上，培训是企业人力资源管理的职能之一，培训工作由培训处完成。随着培训战略地位的凸显，企业大学成为了与人力资源部平级的独立部门。企业大学的战略性作用主要体现在以下三方面：对内发挥培训的战略性功能、对外整合价值链，以及成为企业的利润中心（如图1）。
从对内角度看，相较于传统的培训部门，企业大学通过三方面工作，发挥培训的战略性功能：一是及时更新知识。员工需要不断学习才能适应企业发展的需要。企业大学使用多种教学方法，提升员工能力，为企业战略服务。二是塑造企业文化。企业大学通过对员工反复灌输组织独特的价值观和文化，使员工产生“遵从组织价值观”的工作行为。对于日益强调“思考全球化，行动本地化”的跨国公司而言，让不同文化背景的员工按照公司要求高效、稳定地完成工作，企业大学的作用不可忽视。三是留住核心员工。作为企业的战略伙伴，企业大学有较强的吸引和留住核心员工的作用。根据美国劳工部调查的结果，2002年美国非农业部门的员工年平均流动率为21%，而已经设置企业大学的企业的员工平均流动率为19%，其中经营企业大学较成功的企业的员工年平均流动率仅为11%。
从对外角度看，企业大学承担了整合企业价值链的职能。与供应商、经销商和用户建立和维持伙伴关系，是企业获取竞争力的重要方面。培训可促使这种联盟关系的建立，并优于传统意义上的利益关系。爱立信中国学院与国内外的几所大学合作，拥有两个MBA性质的硕士学位授予权。研修这些学位的学员主要是一些政府官员和通信运营商，其中四分之三都是爱立信的客户。
另外，发展较好的企业大学通过对外咨询和提供培训服务，已然成为了企业新的利润中心。企业大学还会向外输出一些品牌课程。惠普商学院在对万科实施培训前，花费了将近半年时间与万科就需求分析、课件设计、师资配置等多个环节进行沟通。2004年底，万科将30多名高级职业经理人交给惠普商学院进行长达一年的定向培训。在这一过程中，万科从惠普学到了先进的管理经验，实现了成长；惠普则赚取了丰厚利润，并强化了和万科的合作关系。
二、企业大学的运营体系
企业大学是一个教学单位，培训是主业，所以教学体系是整个运营体系的主体。管理体系保证了整个组织稳定、高效的运作，因此应位于企业大学的基础位置。由此，可构建以战略为屋顶、以教学体系为主题、以管理体系为基石的企业大学运营体系（如图2）。
企业大学战略依据的是企业整体战略。在惠普的发展过程中，企业大学始终基于整个惠普的战略来制定自己的战略，2000年，惠普的公司战略是节约成本，于是企业大学的战略就聚焦在质量管理、调整心态培训、专业化培训三方面。2002年，惠普合并了康柏，这一年惠普的公司战略是合并，相应地企业大学的战略就聚焦在新员工培训、文化建设和变革管理三方面。
企业大学的战略是整个企业大学运营体系的“屋顶”，它指导教学体系和管理体系的运行。企业大学的教学体系是整个企业大学的核心，在管理体系的支持下，教学体系有助于实现企业大学的整体战略。管理体系是整个企业大学的基础，提供制度、后勤等方面的保障，保证教学体系的活动能按照企业大学的战略有序进行。
（一）教学体系：聚焦组织绩效的提升
1．课程体系强调针对性
企业大学的课程从企业价值观、外部环境以及核心能力三个方面展开。企业价值观课程主要包括企业文化、历史及传统方面的知识。外部环境课程主要帮助员工学会如何更客观地评价企业的业务、顾客和竞争对手，了解世界一流企业的最佳实践。核心能力课程主要帮助员工在七个重点领域提升自身的能力，即学习方法、沟通与合作、创造性思维与解决问题、技术能力、全球化经营能力、领导力培养以及职业生涯自我管理。在整个课程体系的管理上，需要注意以下三点：
第一，课程开发应以企业内部开发为主，增强课程的针对性。要针对企业具体情况，考虑行业类型、企业规模、岗位能力要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等内容。当今世界优秀企业大学的核心课程体系，一般都是建立在本企业或行业案例基础上，以更有效提高关键绩效指标的达成率。企业大学的课程体系开发最终形成的是具体操作化的行动大纲，内容包括课程目的、培训对象、课程负责人、课程需要的硬件条件（如地点、设备、教室布局）、课时数、课程大纲、教科书与参考教材、考核方法、改进的时间与方法等。
惠普商学院80%以上的课程都是自行研发的。课程开发者来自惠普总部核心领导力资源中心或各业务部门的高层管理团队。整个开发程序依照经验沉淀、流程固化、总结整理、课件设计(邀请专家参与)的流程进行。比如“管理流程”一课，是在调查惠普全球173名高效职业经理人后，从其日常管理工作的方法和流程中总结提炼的方法论。惠普商学院的课程特色鲜明，成为其区别于其它企业大学的特点之一。
第二，教学方法注重知行结合，提升培训效果。与传统培训不同，企业大学的教学方法十分注重结合学习和实践。教育学研究发现，人们对于阅读的内容能掌握20%，对于听讲内容能掌握40%，对于听讲之后又付诸行动的内容能掌握70%。为提高培训的效果，企业大学降低了课堂讲授比重，着重让员工在行动中学习。麦当劳汉堡大学对每个麦当劳餐厅经理或特许经营者的训练，都是从餐厅普通店员开始，并逐级经历班次经理、助理经理和餐厅经理的培训。学习方法上，除了传统的课堂教学，还有案例模拟和在实验餐厅的实际操作。而GE克劳顿维尔管理培训中心的培训对象是公司中高层领导者，因此在培训中更注重课程的互动感和真实感，其采取“咖啡冰沙式的混合培训”，将课堂讲授与角色扮演、情景模拟、案例分析、行动计划制定等有机结合，从而达到了更好的培训效果。
第三，跨国公司企业大学课程要兼顾全球性和区域性。跨国公司既要保有企业的共同价值观、执行统一的管理流程，其分支机构也要能适应当地不同市场和文化的特征。由此，企业大学在课程设计上宜采用“全球共享+区域特色”的模式，花旗银行在这方面的做法值得借鉴。花旗银行的企业大学CITYCENTER的课程包括两类：一类是由CITYCENTER集中开发的银行专业标准课程，另一类是由花旗相关区域部门完成的针对适应区域市场、客户、政府监管特性的领导和管理类课程。
2．师资体系强调内部性
企业大学需要在外部讲师和内部讲师之间做出选择。企业外聘讲师具有授课技巧多样、具备前沿的管理理论和思想、授课经验丰富以及能有效激发学员积极性等优点，缺点则是课程内容的针对性不足、对行业和企业欠缺了解、无法根据学员情况进行跟踪辅导。相对于外部讲师，内部讲师授课的针对性强、易于被学员接受，且可针对学员特点进行有针对性的课后辅导。
世界各国的企业大学一般都采取“内部讲师为主，外部讲师为辅”的策略。课程主要是内部开发，讲师也以内部人员为主。同时，也会聘用一些外部知名大学的教授。GE克劳顿维尔管理培训中心50%的教师来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO伊梅尔特。此外，GE也会邀请哈佛、MIT、牛津、瑞士洛桑管理学院等世界顶尖高校的教授来校授课。麦当劳汉堡大学的讲师主要是担任过麦当劳地区分公司总经理以上职位的内部讲师，同时还会不定期邀请外部人员前来开设专题讲座。惠普商学院的品牌课程“惠普管理流程”、“跨国公司的市场营销”、“惠普战略规划十步法”、“惠普的优才管理”的讲师，都是惠普一线的高层经理或顾问专家。
3．评估体系强调实效性
普通企业的培训部门可能仅在培训结束后对培训效果、培训师的水平、培训管理等内容做一定调查；而企业大学的评估体系则会更加系统、全面，其会在培训前进行一次评估，一方面让培训师能更准确把握学生情况，提高培训课程的针对性，另一方面可以在培训后对学员水平作一对照，评价培训结果。
为突出企业大学的战略作用，企业大学效果评估的重点不仅在于员工技能掌握情况，更重要的是员工绩效的改善情况。麦当劳汉堡大学建立了一套较为完整的评估体系，评估内容贯穿整个培训过程，评估重点是提高培训者的绩效。评估体系共分为反应、知识、行为、绩效四个层次。“反应”的评估是指课程结束后，通过评估表收集学员对课程的反应，通过课程调整适应学员需求；“知识”的评估是指课前课后的考试，目的是测试学员究竟学到多少知识，了解培训内容是否符合组织所要传递的内容；“行为”的评估是指汉堡大学的双向行为调查，课前先针对学生的行为做一些评估，也请其直属主管做一个评估，培训后做一次评估，再比较前后行为的改变，从而衡量培训成果；“绩效”的评估是指每次上完课，学生都要设定行动计划并付诸行动，执行情况由其主管鉴定，以确保培训能够提升绩效。
(二)管理体系：担当机制运行的保障
企业大学的管理体系包括企业大学的组织体系、财务规划、制度建设、硬件配置和信息知识管理系统五部分。企业大学的制度建设主要是指企业大学要建立培训作业流程、课堂管理、预算与成本管理、学员管理、讲师聘任等相关制度。组织体系主要是企业大学如何建立教学管理系统，通常做法和普通大学的直线职能制的组织形态相仿。财务规划是企业对于企业大学的投资方式。企业大学在初创阶段，一般由企业拿出员工工资总额的2.5%作为企业大学的日常运行经费，随着企业大学的成熟和对外利润中心职能的完善，其一切收入最终将全部来自于培训活动。
1．以信息知识管理系统实现随时随地的学习
企业大学的信息知识管理系统是企业大学管理体系建设的重要一环。企业大学要肩负知识管理职能，对企业内部整个知识体系的确认、创造、掌握、使用、分享及传播进行积极而有效的管理。信息知识管理系统要能集成相关信息，为企业各个部门、业务单位及价值链成员提供一个知识使用和分享平台。
IBM把庞大的智本库放在了互联网上，50%的教学内容采用网上教学形式，学员在网上自学应知应会的知识，企业则通过考试检查其学习结果。对于一些类似“基础主管培训”这样比较重要的培训，学员必须首先完成网上学习并经考试合格，方才有资格参加面授。
2．依据企业战略定位妥善选择校址
硬件配置方面除日常培训系统所需关注的课堂环境、图书馆、学员宿舍等，还有企业大学的选址问题。国际上设置企业大学主要有两种做法，一是在企业总部办公区内，另一种是在郊外山清水秀之地。惠普和GE企业大学位置就存在这种不同，但其背后折射出了企业战略的差异。
在惠普战略定位中，企业大学更重要的是向外部提供惠普优秀的管理经验。由于客户更愿意到惠普总部参加课程学习，所以商学院就相应设立在了总部区内。相比之下，GE将其企业大学定位为公司内部中高管的培训基地和公司员工的高级健康娱乐中心，所以GE克劳顿维尔管理培训中心被设置在了纽约市北郊的克劳顿维尔镇，整个中心位于山谷之中，青山绿水，鸟语花香。为了让学员充分放松，中心都是低层建筑，学员宿舍都是五星级服务标准，中心内的酒吧、电话、健身中心都是免费供受训者使用。
三、企业大学的未来
知识经济的出现和学习型组织观念的广泛传播，使得现代企业更注重通过学习强化自身核心竞争力。企业大学正是在这一背景下出现并发展壮大的。未来，企业大学将更多体现战略价值。首先，成为企业的智库，为企业的发展不断贡献智慧。第二，成为企业知识管理的责任单位。企业内业绩优秀者的经验会被整理成可以共享的工作方法或知识，通过企业大学的信息知识管理系统与全公司分享，从而实现组织从学习力到竞争力的跨越。最后，成为企业未来高层领导的“黄埔军校”，在挖掘潜质人才、维系核心员工方面发挥积极作用。
参考文献：
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5．王世英、吴能全、闫晓珍：《培训革命：世界著名公司 企业大学的最佳实践》，机械工业出版社, 2008 年版。(本文于2009年发表于《中国人力资源开发》)
