[摘要]：企业大学是重要的战略工具和战略进程。企业大学有人才培养、组织发展、文化变革、知识管理、加强与供应商、客户及战略伙伴关系、传播品牌和价值观等六个主要战略目标。学习组织、战略参与和战略目标的实现是企业大学运作的重要三个步骤。根据企业不同的发展时期可以把企业大学运作模式分为三种战略导向：即“个人、组织提升和文化养成导向”、“能力导向和文化导向”、“文化认同和关系导向”。
[关键词]：战略导向；企业大学；运作模式
面对全球化和不断加剧的市场竞争，越来越多的企业把建立企业大学作为实现不断学习、不断变革的战略工具。目前，世界500强企业中，已有超过80%的企业拥有自己的企业大学。企业办大学己成为全球企业的一个热潮，据有关机构预测，到2010年，企业大学的数量将超过传统大学的数量。分析企业大学的成功运作模式，对正在起步阶段的中国企业大学的发展具有重要意义。
一、企业大学是重要的战略工具和战略进程
对企业大学的定义，目前还没有形成统一的认识，其原因在于不断有更多的新发展和新现象赋予企业大学更丰富的内涵。Meister(1998）认为:“企业大学是一把发展与教育企业员工、客户和供应商的战略伞，以达成企业目标与商务战略。”但目前许多企业大学已经公开招生，例如摩托罗拉的“六西格玛”课程。RichardDealtry(2000)认为企业大学是“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。”虽然“专业的管理流程”和“企业文化”反映了企业大学内部的重要特征，但实践发展表明，企业大学对外在资源的整合与对内在资源的整合同样重要。Allen(2002)的定义似乎更全面:“企业大学是一个教育实体，是作为战略工具，通过不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助母公司达成任务。”因为这一定义抓住了“战略工具”的关键，融合了组织学习和知识管理的新观念，特别符合跨国企业在进行全球化的管理、业务及文化的协调中的特征。Allen在其《下一代企业大学》一书中，进一步表述了这一观点观点：企业大学的关键使命是为组织目标的完成做出战略性贡献，注意发挥现代技术应用的潜能，在对企业大学成功与否评估也应该是基于目标的评估等。
一般认为，传统的企业大学目标即培养人才、推动企业转型及文化变革、满足企业对新技术提升的需求。但是，越来越多的实践表明，企业大学可以发挥更大的战略作用：从单纯的人力资源培训组织上升为能够对企业核心竞争能力进行提升的组织；借助IT等技术，比如E-learning的虚拟学习方式，使其网络架构不断扩展；逐渐成为企业知识、经验、智慧和创新的新平台；不断成为个人提升、组织发展、文化变革、发展对外关系和整合内外资源的重要工具等，具体可以概括为六项(见图1右）。
战略管理过程包括三个阶段:战略制定、战略实施和战略评价，而企业大学的内部组织和运作是根据企业战略目标逆向确定的。如图1所示，从战略目标开始，企业大学早在战略酝酿时就开始的主动式地战略参与，主要表现在对个人能力提升，组织发展和企业文化塑造三个方面。然后企业大学根据战略参与的不同，确定具体的课程内容、学习组织与采用不同技术方式。企业大学的参与方式相对于企业其他部门具有独特的优势：首先，因为企业大学是学习型组织，具备知识较为完备，信息更为充分的优势，其次，因为企业大学不仅是内部合作的场所，还是内外交流的窗口，可以发挥内外资源整合的平台优势，另外，如果采用灵活的项目制学习方式，更有利于整合各方的知识、经验与智慧，形成有创新性和实效性的成果。应该注意的是，企业大学的学习组织和学习过程本身就应是战略参与的过程。企业大学的工作绩效可以通过战略目标的实现程度来进行评估和反馈。因此，企业大学不仅是实现战略的重要工具，还是一个持续性的战略进程。
二、不同发展阶段的企业大学具有不同的运作模式
上述企业大学六项战略目标并不是所有企业大学在任何发展阶段都可能达到的。根据企业所处不同成长时期，对应的有不同发展或变革战略，企业大学则会有不同的定位和差异的运作模式。例如一些学者主要根据企业大学培训服务对象分为三种：第一种对内式，主要为培养内部员工，传承企业文化。如海尔大学、联想大学等国内多数企业大学。第二种是对外式。主要是将自身的成功经验和社会分享，如惠普商学院。第三种是内外兼修式。主要是培育价值链，培养和客户、供应商之间顺畅沟通的联系，比如摩托罗拉大学。
一般来说，在企业的初创时期，战略一般是追求产品(或服务)能够逐步打开市场，实行产品导向的企业管理模式，这时，决策权高度集中，人力资源管理简单，没有建立企业大学的必要。在企业逐步进入青年成长期，战略主要是追求快速成长的高销售额，常常会出现机会主义的倾向，并缺乏重点，尽管组织机构还不健全，但人力资源管理开始走向规范，建立企业大学的时机仍显不足，这时进行有针对性的各种培训是十分必要的。当企业开始稳定盈利，就逐步迈入了中年期，企业战略主要是盈利导向，企业的组织机构开始规范化，生产、财务和人力资源等管理也进一步规范化，这时正是建立企业大学的最好时机。在企业进入成熟期以后，企业战略开始转向追求持续盈利和成长，组织机构开始分权管理，各部门迫切需要协调和统一运作，对人力资源管理需要向更高层次迈进，这时迫切需要企业大学整合各种资源，实现企业发展战略。当企业由于某种原因处于变革期时，企业必须明确战略方向，并进行组织结构的重新设计，企业大学应该发挥创新和变革的战略作用。通过中外企业大学发展的案例分析，根据企业发展的不同时期，大致可以分为三种具有明显差异的企业大学运作模式：
1.“个人、组织提升和文化养成”战略导向的运作模式
这主要是处于中青年发展期企业大学的运作模式，多数国内企业大学都是运用这种运作模式。以1999年成立海尔大学为例，与国际著名的大企业相比较为年轻。创立之初，海尔把企业大学作为员工观念创新的发源地和海尔集团战略创新的推广地，是以文化观念的创新来推进组织战略的运作模式的典型。
海尔大学对内部员工的培训分为两种，一种是新员工入职教育培训，接受企业文化和岗位技能的培训，并获得资格认定后，才能正式定岗，目的是获得足够多的知识储备；另一种是对在岗的员工，进行不定期的资格认定。主要以案例讨论形式进行的问题管理、创新和发展能力系列培训，目的是激发他们的创新思维，以满足企业在日趋激烈的竞争中的需要。在师资队伍配备上，注意建立内外结合的师资网络，不仅从内部生产一线选聘教师，把优秀经验直接传授给员工，还从与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，选聘外部的兼职老师，把行业发展前景和最新技术理念带给海尔员工。在教材的编写方面，共编制完成9个重点岗位的教材；建立技能考试的各类试题库，案例库。自2003年至今，平均每年为海尔生产线提供合格的操作工6000多名，为海尔全国各级服务商培训输送合格服务人员达2万余人，为海尔提供了充足的人力资源保证。可以看出，海尔大学的目前重点在于人才培养和企业文化塑造，以此来凝聚企业向心力。此外，国内多数成功企业大学，如小蓝鲸企业商学院、北京吉利大学等都是采用这一模式。
2.“能力导向和文化导向”战略导向的运作模式
迈入成熟期的企业，各部门迫切需要协调和统一运作，迫切需要企业大学整合各种资源，企业战略开始转向追求持续成长。明基企业大学是这一模式的典型，它肩负责打造一支高效能的团队的使命，以塑造员工风格来打造企业文化。
在企业由传统的制造业向国际化、品牌化的实施转型的关键时刻，明基提出了能力导向的人才培育思路(见图2）。明基大学认为，“既然我们的培训要根据企业的战略，又是能力导向，那我们就要有个判断，现行的企业战略中员工需要补充哪些方面的知识和技我们就以此开设培训课程。”明基企业大学对于基层员工的培训不仅有类似海尔大学的入职培训——“新人训”，还有拓展训练强调、强化员工良好的团队协作精神，偏重于团队运作的“活力营”训练。而通常在进入企业一年时，员工会接受第三个基础培训——“颠峰战将”。这个环节主要通过一系列极具挑战性的项目，来挖掘员工潜力，塑造员工拼搏精神。如果新人过不了这三关的学习，那么基本上可以说并不适合明基的文化理念。而中层人员实际上接受的是专业体系和行政体系两个方面的培训，主要是岗前培训和中层执行力培养的课程学习。而高级人员则分为高级管理人员还是高级技术人员采用不同的培训，对高级管理人员一般由企业大学外聘的专业管理咨询机构的专家来担当讲师，帮助高级管理人员提升综合管理能力，包括财务管理能力、行销管理能力等。明基充分运用强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系，并根据市场人才供求状况的变化及时调整战略，2003年以来把中层人员这一企业所缺人才的培养视为“重头戏”。
资料来源：严睿：《塑造企业风格》，《管理@人》，2005年第8期。
3.“文化认同和关系导向”战略导向的运作模式
在跨国企业进行全球扩张和在东道国实施本土化战略的时期，如果想取得全面成功，除了具备领先技术优势和管理手段优势外，必须让东道国供应商、客户和战略合作伙伴对其产生文化认同，还打造良好的外部公共关系、传播品牌和价值观。跨国公司在华设立企业大学的本土化，是适应其在全球扩张的战略的重要步骤，这些企业大学被形象的称为潜入东道国内部的“第五纵队”，寻求“文化认同和关系导向”是这类企业大学运作模式的战略导向。
惠普商学院最初设想是通过分享公司的管理经验与精髓，帮助惠普在华重要客户的高层管理者提升管理水平。早在1992年，当时的中国惠普总裁亲自编写课程，为下属和合作伙伴授课。其中，下属就有孙振耀、杜家滨、韩颖，客户中就有后来的联想的杨元庆、郭为等最早一代的中国IT职业经理人。此外，他还成立四人小组，向大型国有企业讲授惠普的战略与管理、企业文化、质量管理、人事和财务管理等。惠普商学院虽然是惠普内部独立运作的教育实体，它的赢利模式、业务结构和发展方向与惠普传统四大事业集团群迥然不同，但其主力教师，都由来自惠普各个集团的副总裁和资深经理人，中国惠普总裁常常会亲临学员第一堂课。惠普商学院目前开设了两大类培训课程，一类是“惠普之道MBA”，主要由7门核心管理课程组成，由惠普高层经理主讲，面对各类企业的高层领导。另一类为“惠普经理人必修课”，包括十几门管理及个人职业技能类课程，主要目标是企业的基层或中层经理。在此基础上，商学院还为企业提供管理培训方面的咨询服务，为企业度身订做“培训解决方案”。在中国日益兴旺的企业人才培训市场上，惠普商学院不仅能够盈利，更重要的是成为用来整合战略资源的工具，它与市场策略、品牌、文化等结合得更为紧密，进一步巩固与它们的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上去做好营销管理、进一步占领市场。此外，摩托罗拉大学、诺基亚大学等都是深谙此道，并已经获得巨大成功的跨国公司的企业大学。
三、结语
企业大学是实现企业战略的重要工具，企业大学的发展战略必须符合企业整体的发展战略。以企业战略为导向，应根据企业的发展阶段和所处的外部环境变化来选择战略参与的合理方式、范围和程度。“个人、组织提升和文化养成”、“能力导向和文化导向”、“文化认同和关系导向”只是适应不同企业发展时期战略的企业大学运作模式的一个总结。企业发展的青壮年时期，企业大学应着重加强企业内在修养:包括个人能力提升、组织发展和文化的逐步养成；到企业成熟时期，企业大学仍应保证个人和组织能力的不断增强，为使企业内部协调和统一运作，企业大学和企业文化还应相辅相成、共同发展；在企业进行对国外进行扩张(或变革)时期，与当地的“文化认同和关系导向”就成为企业大学最重要的战略课题。随着时代发展和实践不断丰富，还会有新的运作模式出现。企业大学是实现企业战略的持续性和主动性的战略进程，企业大学是战略全过程的重要参与者。在企业战略形成以及战略实施、战略评估的不同阶段，企业大学也需要有不同的策略支持。对于中国企业大学而言，需要根据自身情况，充分利用与跨国公司企业大学“短兵相接”的外溢效果，认真学习其运作经验，并迅速内化为自己的成长能力。
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