有关数据表明，美国企业大学平均预算为1070万美元，大约占企业总资产的2.2%，尽管国内企业在员工培训方面的投资一直偏低，经费平均只有工资总额的1.2%，远低于外资在华企业大学的2.3%和国外企业大学的2.7%。但也不是一个小数字，在中国，企业大学的前期投资包括培训项目的设计和开发，一般不少于1000万元，而第一笔费用几乎都有企业直接拨款。所以，坦率而言，企业大学还是一些有实力的企业去做的事情，也就是说，企业大学是步过青春期的企业开始考虑一些比较长远问题的时候，因为战略的需要，才会进入高管的视野。如果一个企业连生存的问题都没有解决好，公司的高层多会没有精力去关注培训，企业也缺乏必要的积淀，企业大学更难以谈起。
总体而言，如果决策者真的决定去创建一所成功的企业大学，如下之“六个一工程”不可忽视：
一个好的校长
“大学之大，在于有大家。”与一般的大学类似，企业大学的成败，关键的因素在于校长。“为什么要设立企业大学？企业大学教什么？”是校长考虑的核心问题。校长脑海中想的第一件事情，不应该是要开什么课程，而是要考虑到企业现在的发展阶段，CEO目前最关注的问题—聚焦战略。同时，企业大学的校长要具备相当强的沟通能力，不仅仅要跟得上CEO的脑袋，深刻地理解公司现在发展面临的主要问题，更要能与高层保持良好的互动，以获取更多的理解和支持。
但是中国的企业大学发展时间比较短，人才储备明显不足，现在企业大学校长极其匮乏，很多企业找不到好的CSO（首席学习官）来做企业大学的校长。而更多当了校长的人也非常困惑，不了解企业也不了解自己的职责，忙碌而无功，还抱怨领导不支持。这不能不说是一件悲哀的事情。
一份高层重视的态度
高管层能不能够持之以恒地支持，对于企业大学的成败也很重要。摩托罗拉大学成立的时候，高尔文特别重视摩托罗拉大学，投入的精力也相当大。而杰克•韦尔奇在任二十年期间，280次企业大学讲课中，他到达了279次，每次讲课时间长达1～4个小时，惟一缺席的一次，是因为心脏病发作，躺在医院做手术而不能到达。而且，GE要求，任何一个经理都要有讲课的能力，并把他的讲课作为考核业绩的一个重要指标，所有的经理必须要经过讲课的训练，然后授课，这样整个公司形成了一种气氛，从上到下，带领别人学习。中海油掌门人傅成玉在高层管理人员会议上，专门就建立企业大学表态：“其实这个大学，不在于我们能拨很多钱，更多是我们能不能去多上几趟课。”而青岛啤酒高管层不仅在员工大会上频频点名表扬诸多优秀培训讲师，连食堂的指示牌上也常常闪烁着培训成绩的排名，形成了良性竞争的氛围。
一批优秀的教务人员和课程体系
从企业大学师资的来源来说，主要有社会师资和企业自身师资两部分。社会师资包括高校著名师资、行业专家、学科优秀实践者及社会技能能手，企业自身培养的师资队伍主要为企业领导、企业内部特定领域的专家及企业技能能手。
另外，企业大学教务人员和课程体系还应该以内化为主。众多企业大学常常陷入简单化的误区，认为买到各种各样最好的课程，请到顶级的专家来授课，就可以把企业大学做得很好——很显然事情不会这么简单。企业大学的定位就是解决商学院不能解决的问题，事实上，在企业内部面临的很多问题也都是很实战的，很多的课题是外部人无法帮你解决的。因为教授的理论水平再高，也没有时间去就一个问题深入企业内部，去分析它的前因后果。所以，从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，只能靠自己培养自己的讲师，挖掘内部的案例。
可喜的是，尽管我们的起步很慢，但在这方面，国内的企业也进行了很有成效的探索。中移动广东学院搞了“金讲台”工程，选出三百人来做老师，其中很多为各地的高级经理，也包括一线的工人。
当然，借用的外脑如果水平真的很高，也会起到不错的效果。海尔的营销总监唐大伟在接受《当代经理人》采访时，感慨自己接受了两三期培训后，“就感觉到了危机——差距太大了，剩下的就是压力。”唐的授课老师多是有着二三十年CEO经历的国际精英，“跟他们学习，真是受益颇丰。”当然，代价也不菲，脱产半年学习六期课程，集团给每个人砸了12万元，这还仅仅是上课的费用。
一个恰当的期望值和定位
杰克•韦尔奇曾对第一任领导力学院的负责人说，本来你也应该叫CEO的，但是GE只能有一个CEO，所以只能叫CSO了。这个也从一个侧面说明了其对GE企业大学的期望值。中国的领导们对企业大学期望值也不低，“中国人重视教育传统。我们会发现很多企业大学，即使总经理不干了，这个项目还可以很好地延续。甚至有些企业，内部很多项目都停掉了，惟独企业大学这个项目还可以得到更多的支持。”专家这样表示。
期望过高，便会过犹不及，有的领导恨不得什么事情都让企业大学去做。极端的案例是，连发工资，都要先请企业大学论证，然后上一趟关于工资的课，接着开一个研讨会，事情就这样解决了——显然不可能！眉毛胡子一把抓的结果必然是什么都做不好。
还好，大多数的中国企业家对于企业大学的定位还是想清楚了。而伴随着企业战略的不同，各个企业对企业大学的定位亦是千差万别。比如，本土很多餐饮企业中，像俏江南、真功夫，设立企业大学的初衷是要解决标准化培养产品和关键人才的问题；房地产商万科要解决的问题是全国扩张过程中的流程规范问题；一汽大学解决的是企业内部知识沉淀的问题；而中粮集团解决的是在多元化过程中，渗透、统一企业战略和价值的问题；宝钢人才开发学院则只解决管理和人才培养的问题。
一种务实和创新的理念
事物一旦开始流行，很容易产生大批的形象工程。于是跟大学里的现象类似，追求大楼而甚过追求大师的潮流也在某些企业大学开始蔓延，甚至不惜违反国家的一些政策，同时另外一些稀奇古怪的现象也出现了。盛产思想的企业大学成了怪胎思想的表演地，这实在是一件让人痛心的事情。企业大学是用来服务于企业内部战略的，而非一个炫耀的工具。当然，现在企业大学也面临着外部环境发展不成熟的制约，但走对方向，这个问题很重要。
而中国迅猛的发展历程，也使得即使是国外的课程开发，亦不能赶上需要。所以一些中国企业“不知不觉的研发了很多真正意义的领先课程。”像光大银行开发的很有中国特色的学习地图，河南移动的行动学习和情景剧⋯⋯这些都是“真正意义上的一种探索”。
一种开放性的心态
跨界学习和行动学习的思维方式，值得推崇。研究发现，经理人每天要做很多决策，但是做决策最多的人不是经理人，而是医生，医生的逻辑思维过程会给管理者很多的启发；交响乐的指挥者，如何去协调众多的乐器，如何把握高潮中的配合，也能给正在同时推进好几个产品的经理人带来很多启示；卖高级商务车的公司，亦大有必要跟卖顶级珠宝的雅克梵宝学习一下如何营销奢侈品；地产企业在全国化扩张的时候会遇到跨地管理的难题，但是在制造业、电子业，几年前就经历了这个阶段。开放性的思维，触发式，催化式的方法，能带来更多的启示。(本文于2007年发表于《当代经理人》)
