将绩效考核引入企业大学是一件非常棘手的事情。原因很简单:对培训者进行绩效考核,其考核的主体尚难以确定.而能否建立一套科学合理的评价指标体系,更是一个难点。
仅就设计科学合理的指标体系而言,目前国内学者对这方面的研究尚未起步,而西方国家则已有了一套相对完善的考核指标体系。西方国家对培训者的绩效考核多是从工作标准入手.将其工作划分出教学(权重10%)、研究(权重30%)、服务（权重10%)三大块,并秉持这样一个宗旨:顾客(培训对象)就是上帝。这种理念体现在整个绩效考核的方方面面。但是.这种考核方法是否适合中国的企业大学,还是一个值得商榷的问题。
首先,中国人与西方人的价值观截然不同。中国人崇尚“和”,提倡共性;西方则崇尚“个人主义”,宣扬个性。因此,对于培训结果优劣的判断,在两种不同的价值观下,得到的结果相差甚远。
其次,文化氛围不同。中国的理论学说虽然也是百家争鸣,但儒家文化处于绝对优势却是毋庸置疑的。儒家崇尚的教育培训理念是“师者,传道授业解惑也”。在这种文化的熏陶下.不仅教师会首先将自己放在绝对高于学生的位置,而且学生也在潜意识中不自觉地把自己摆在一个比较被动的位置,被动地接受观念,被动地被灌输知识。并不是教师在为学生“服务”,而是学生在“求学”。
再次,培训的效果并不仅仅取决于培训者单方面的努力。由于培训对象是同样具有选择权的“人”,而不是“物”,因此.培训的效果同时取决于教育者和被教育者,也就是俗话说的“一个巴掌拍不响”。所以,如果仅仅从培训者方面来评价培训效果,未免有失偏颇。
事实上,考虑到以上的诸多因素,对于国内企业大学的培训效果进行评价.可以取“法”于国外,取“意”于传统。那么,怎样具体操作呢?下面的方法也许可行。
引入第三方作为级效考核的主体
企业大学的绩效考核如果交由培训者来做.其结果对培训者有利;反之,如果由培训对象作为评价主体,又会使培训者陷入过于被动的局面。然而,如果让双方互相评价,就必须要承担由这种制度所引发的各种问题。
事实上.这种类似“360度考核”的评价方法,已经造成了不小的危害:因为害怕对培训对象的过多约束会招来不满,并直接导致自己的考核结果偏低,很多培训者尽量回避“刺头’学生。最终的结果将会是,明哲保身的人会比认真负责的人获得更好的考评结果。这样的结果当然不是考核的目的所在。如何避免这类问题的发生引入第三方作为绩效考核的主体不失为一个明智之举。
事实上,这一点可以参考一些高校的做法。很多知名的高校都有蓝事会。盖事会成员基本是学校的投资方。这些人不参与教学,平时也很少和学生接触,因此往往可以站在相对公正的角度,对培训结果进行判断,这正是这种制度安排的优势所在。
绩效考核要鼓励“家长”的参与
不论“360度评价”,还是“平衡计分卡”,都试图从更多、更全面的角度看待问题。但是,这种良好的愿望并不一定会带来美好的结果。比如,在考核培训效果时,要求培训对象的主管进行打分就不是明智之举,这就好比对小学教师进行考核要学生家长打分一样,具体说来,容易出现以下问题:
第一,主管并不参与教学.主管不可能也没有时间像校量事会成员一样获得相对完备的信息;第二,要求主管站在公正的角度看待问题是强人所难的,自己的“孩子’出错总是情有可原,而别人的“孩子“总是愿意调皮捣蛋。因此,企业大学不能将主管作为考核主体。换句话说,就是针对企业部门下属人员的培训,部门主管不能作为考核主体;针对部门主管的培训,总经理不能作为考核主体,以此类推。
但是,企业大学又不等同于一般的高校,虽然在绩效考核的过程中回避“家长”参与,但是对于.`家长”的惫见却必须十分尊重。高校对于教育成果的评价,通常是由本校自行设计试卷对教师进行测评,而企业大学对于教育培训结果的测评,则应该对部门主管有所考虑。比如,在培训孺求调查的过程中,各个部门主管的意见至少应占50%的权重;在培训完毕后,也应该由培训主管参与设计考核试卷,权重控制在80%左右是比较适合的。
绩效考核的内容选择应突出教学层面
培训效果取决于培训者和培训对象双方。作为培训者.其培训质量的优劣首先取决于培训者自身的价值判断,这是决定因素;其次取决于管理体制、学生反馈等外部因素影响。对于培训对象而言,培训效果的好坏首先取决于培训对象自身的喜好,其次取决于培训者的引导、社会价值判断等外部因素影响。
正是这种相互制约、相辅相成的互动关系,使得培训成为一种“充满技巧的艺术”。从课程设计开始,到课堂气氛调动,其阶段性教学质量跟踪反馈等教学层面的考核,应该成为对培训者进行绩效考核的主要内容。同时.提高这种能力所必须的知识储备(教育学、心理学、管理学等),也应该成为对培训者进行考核的一部分内容。
因此,企业大学绩效考核的指标及权重至少应该包括如下内容:教学(权重60%)、学习(权重20%)、研究(权重10%)、服务(权重10%)。如此,才能有所侧重地引导培训者抓住培训工作的重心,关注培训质量;同时.又不忘持续“充电”,从而实现培训质量的可持续提高。(本文2007年发表于《人力资源》)
