企业大学是怎么回事？
2021-03-22
来源：《中国机电工业》
虽然在杰克•韦尔奇上任之时，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的业务繁杂，良莠不齐，衰败之迹隐现。在此状况下，韦尔奇提出了著名的“数一数二”战略，对达不到要求的业务进行整顿、出售——“必须经营可掌控的生意，才能实现业绩的持续增长”。在变革开始的最初两三年里，他遭遇了来自公司内部的巨大阻力。在一系列广受非议的事项中，投资克劳顿维尔也名列其中。韦尔奇下决心改变人们的思维习惯，坚称“卓越的公司至少要在环境上体现出某种卓越来”，并将克劳顿维尔改造成一处环境优美的所在——事实证明，这一开放的沟通平台对培养变革的支持者与执行者，以及此后消除内耗，各业务间共享知识、协同作战发挥了重大影响。
可见，如果只是一家处于初创期的中小企业，有限的几位高管能经常凑在一起沟通，员工最迫切需要的是产品技能培训的话，就没有建立企业大学的必要，一个内部培训中心足以；当公司所涉足的业务足够复杂，追求成长和盈利，或者如GE一样面临重整变革时，可考虑建立企业大学。此时，我们再接着思考下一个问题——
NO.2定位
位对一家公司的重要性，怎么说都不过分——这句话在企业大学的建设中同样适用。
公司定位在某种程度上决定了其核心竞争力、商业模式及企业任务等，而所有这些，都是在创立企业大学时所必须参照的“大背景”。从一开始就思考“我为谁服务？我的价值是什么？”这类问题，可以大大降低“走偏”的可能性。
虽然克劳顿维尔走的是高端路线，只向GE最优秀的20%员工开放，却并不妨碍另外一些公司根据自身情况，将重点放在基层员工身上。麦当劳创立于1968年的汉堡包大学就是如此。作为研究如何经营管理麦当劳餐厅的一所学校，其最主要的教材是一本厚达360页的操作手册，从哪里购买麦当劳计时器到如何安装双层架子等，都可以从书中找到——这都是麦当劳分店在实际运作中会遇到的情况。
中国的东菱学院同样是“服务对象下沉”，将重点放在最基层的关键岗位和班组长身上——这是因为东菱凯琴集团以代工为主的业务背景，决定了大量熟练的技工人才是其最宝贵的财富。
但是，大量的本土企业大学定位尚不明晰，把自己搞得像“杂货铺”，从基层到高层全都是其“目标学员”——这就像一家企业试图覆盖“高、中、低”三大需求迥异的客户群一样，结果可想而知。
尽管只专注于领导力，克劳顿维尔还是对其学员进行了进一步细分，并在多年经验基础上形成了一套完善的需求层次体系：什么样的层级适用于什么样的领导力项目，都有详细的安排。“在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训”是每位GE管理者经常挂在嘴边的一句话。GE认为，学员必须有一定的基础去了解课程，才能把自己的经验分享给其他人。在克劳顿维尔的课堂上常常进行案例分析，这特别需要学员们的层次大体相当——“如果一名2年经验的经理和一名12年经验的经理一起上课，效果可想而知！”
或许有人说：如果公司确实从基层到中高层都需要某种培训，该怎么办呢？那么，我建议参照“GE全球学习体系”（如图所示）。事实上，GE关于培训的分工很明确：所有的业务集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的业务领域；而培训中心则侧重在跨业务领域，是那些“大家能够分享的东西”，如帮助新员工尽快融入GE文化的入职培训，以及演讲技巧、沟通技巧等帮助员工提高工作效率的各种职业技能培训等。
可见，克劳顿维尔领导力中心只是其培训体系的一部分，GE并非不做像六西格玛、产品线之类的培训，只是将其放在了别处——培训中心或各业务集团内部。但是，将领导力中心单独出来意义重大——专注带来卓越，而“在GE，一切始于领导力”。
NO.3因需而变
如同企业发展战略要随着商业环境、客户需求的变化而变化一样，企业大学的定位也要紧随“企业任务”的变化及时转型。
随着自身规模的不断扩大以及国际业务的开展，麦当劳汉堡包大学的“目标学员”逐渐从基层员工扩展到中高层管理者；克劳顿维尔领导力中心最初只针对GE内部的高管，现在也对重要客户及战略合作伙伴
免责声明：
1、企业大学发展网发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。
2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！
-
延伸阅读：
-
