最早给我国带来“企业大学”这一全新企业培训理念和形式的，是摩托罗拉公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立。随后，1997年，西门子管理学院和爱立信中国学院也先后成立。
我国本土的企业大学建设则始于近几年。随着全球经济一体化的深入，企业面对的国内、国际竞争愈加激烈，许多企业日益认识到学习作为一种竞争力的优越性和重要性，企业大学便日渐风生水起。国内企业创办企业大学的热情也十分高涨，宣称已经创办企业大学的为数亦不少，有海尔集团、伊利集团、联想、TCL、UT斯达康等50多家。虽然我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做出了不少有益的探索，但跟世界500强的企业大学相比，国内的企业大学无论规模、质量，都无法与之等量齐观。
形态各异的本土企业大学
我国本土的企业大学形态各异，职责不同，在企业中发挥的作用也有所区别，总的看来主要有以下几种模式:
一是主要为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，兼顾企业价值链上的所有客户和供应商，进一步巩固与客户的合作关系，增强客户忠诚度，在更深层次上进行营销、占领市场。如金蝶大学、UT斯达康大学等。
二是主要对内的企业大学。主要满足员工提高自身职业能力和全面素质的需求，是企业培养内部人才的基地，如实德大学、新希望商学院、伊利奶粉学院。
三是依托高校成立企业大学。企业集团结合自身产业经营优势创办专业学院，通过投资创办民办高校来促进企业的发展。民办高校以直接满足本企业或相关行业人才需求为首要目的。最典型的就是吉利集团成立的北京吉利大学，它是一所由企业出资建立的民办学校，面向社会招收学员，学生毕业后拥有相关学历和学位。
起步阶段问题多多
我国本土企业大学成立的时间并不长，还处于起步阶段，跟国外领先的企业大学还存在着不小的差距。
中国科学技术信息研究所的邓瑞芳和武夷山在一番访谈和调查之后，发现了我国本土企业大学与国外优秀企业大学的差距。一是培训注重于短期需求，各项学习计划与企业长期发展战略联系不密切。二是企业高层管理者支持企业大学的工作，但一般不亲身参与培训计划。高校名师和行业专家的参与更为突出。三是多数企业大学建有教室及相应的设施，但对现代化信息技术的应用还有待完善和提高。最后，只有部分企业建立了比较简单的考核评估方法，考核评估主要关注于财务类指标，而对形成财务结果的驱动因素的评估，例如对员工的学习和创新能力为企业创造的价值的评估，则显得十分薄弱。
品牌营销管理专家向舜麟也指出了我国企业大学存在的三大问题。
一是利用率不高。国内很多企业大学形同虚设。有一些企业大学采取企业与高校联合开办的方式，通过与高校合作，企业大学或企业商学院在高校内挂牌成立。可是某种程度上，那也仅仅是联办高校中挂的一块牌匾。企业大学对于一年为该企业开设多少课程、培训多少企业员工却不是非常关心。还有一些企业大学的培训对象有局限，实际上只是少数的管理干部的进修课堂。没有着眼于调整企业人才结构，提升企业员工整体素质的大局。
二是针对性不强。很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学。尽管有些企业大学的课程稍显合理一点，采取高校师资、外聘讲师(管理咨询公司顾问、专业的培训师等)与企业的高层管理者三者结合的方式授课，可是这三者之间仍然是相对独立，而不是根据企业需要开发的系统化、整体化的课程。
三是管理不严格。有些企业是与高校联合办学的，高校为完成企业员工培养的任务而管理不严。一些企业大学只不过是高校学生与企业员工的对接平台，企业大学只是为了完成定单式培养任务而放松培训人员的考核要求。
总体而言，国内多数的企业大学管理不到位、资源利用率不高、课程实用性不够、针对性不强、培训效果不理想，甚至大部分仍处于内部培训中心的阶段，而且不少企业的培训都比较初级，培训体系不够健全。由于对企业大学的模糊认识以及前期准备工作的不足与盲目，导致了国内不少企业大学失去了原本应具有的“神奇”功效。
本土企业大学的改善之道
培训与企业战略相结合。战略目标是企业的命脉，涉及企业的价值观、长期目标、短期目标以及实现目标的可能方式。企业大学的培训应该同企业的战略目标紧密结合，为企业战略目标的达成提供相应的培训服务。企业大学培训价值的最终体现就在于是否促进了企业战略目标的实现。
建设企业文化。近年来，人才流动的加剧与中国企业的快速成长形成鲜明的反差。人才频繁跳槽，甚至集体出走，成为摆在企业面前的一大难题，困扰着每一个中国企业。这一现象实际上也暴露出中国企业在企业文化建设上的不足。
企业文化的认同是人才稳定发展的基本条件。中外知名企业无一没有极其深厚的企业文化内涵。企业大学的一个任务就是推动企业文化的建立与发展，通过企业培训将员工个人的价值实现与企业的价值结合起来，激发员工的责任感，增强企业凝聚力。
国内本土企业大学在此方面最为成功的莫过于海尔。早在1999年海尔大学创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位:“不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的哈佛大学。”
充分利用现有行业或者企业联合会。我国现有的行业协会或企业联合会是建立企业大学的一种有力资源。行业或企业联合会可以联合各个企业，结成联盟，共同成立企业大学，一方面可以节省每个企业的投入费用，又使企业大学的培训具有针对性，可增强培训效果。例如，机械工业联合会就可以联合几家或多家性质相同，规模或地理分布相近的企业共同成立企业大学。通过培训，可以提高整个行业员工的知识和创新能力，进而促进我国该行业的整体发展。
给企业发展准备人才。向舜麟指出，时至今日，中国企业必须学会未雨绸缪，为将来的发展战略储备人才。据统计，中国企业平均寿命只有短短数年，而世界级企业很多都是几十年屹立不倒。原因之一就是中国企业一直处于人才短缺的状态，急速扩张所带来的人才缺口越来越大，引发企业的崩溃。
对此，企业就可充分利用企业大学为其发展战略准备人才，实现人才发展与企业发展的同步协调。摩托罗拉大学的“领导人才储备”就是着眼于培养、留住、构建下一代领导者的战略培训计划。通过让受训者掌握新技能、根据业务战略方向提供课程安排、与其他下一代领导人缔结关系、教授如何迅速发展等一系列课程目标的达成，摩托罗拉大学的这项计划成功地建立起了下一代领导人团队。
链接:海尔大学
海尔大学的专业培训模式，或许可以给我国本土的企业大学一些启示。他们认为办好企业大学最重要的三点是:
首先，创造良好培训环境，这是增强培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先导。不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。
其次，高标准的培训设计是增强培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制订培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训工作的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和针对性。在培训设计上应更加注重高层次的培训，以适应全球化竞争的需要，使企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地。
第三，引入激励机制是增强培训效果的重要手段。抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是增强培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律。
“海豚式升迁”是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。”(本文于2007年发表于《中国人才》)
