摘要：企业大学作为人力资源管理的提升，日益成为企业用来整合战略资源的工具。本文从企业大学的概念、与传统培训的区别来论述，针对目前国内外企业大学的现状，分析了中国企业大学的经营模式以及企业大学面临的挑战，并就未来的发展趋势提出了建议。
关键词：企业大学；定义；经营模式；发展趋势
一、企业大学产生的背景和定义
企业大学这一概念最早出现于1927年通用汽车成立GM学院，但被学术界作为研究对象进行研究只是近十年的历史。20世纪90年代，信息科技日新月异，竞争日趋激烈，企业开始面临前所未有的压力:一是信息技术及全球化带来的复杂竞争环境的压力;二是企业内部“人才过时”的问题。为了在市场上取得竞争优势，企业需要具备有多方面的才能、能够自主且有独立工作能力的员工。企业大学的观念正是在这种环境下倍受重视，是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略。
企业大学的定义，从学术研究角度来说，未达共识。李察•迪积（RichardDealtry）在2000年定义为“一个组织性的专业管理流程，在演变的商务环境中，不断注入一种尊重知识，以才领导的企业文化。”另一位企业大学专家麦克•艾伦（MarkAllen）在2002年提出“一所企业大学是一个教育的实体，是作为一个战略工具，借着不同活动来启发及培养个人和组织的学习、知识及智慧，以协助公司达成任务。”前者的定义侧重于营造一个学习型文化的氛围，把企业塑造为“学习型组织”。后者的定义融合了组织学习和知识管理的新管理观念。尽管不同的角度，可以看出企业大学与学习型组织、知识管理的理念相关。从深层次上讲，三者之间的本质意义是一致的，并相互作用、相互影响。Prince和Stewart在2002年他们发表的论文中也提出了企业大学是有知识管理、组织性学习及学习型组织结合而成的观点。
二、企业大学与传统培训部门的区别
企业大学既不同于普通高校教育也不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态。企业大学与一般高校的不同之处就是“企业”二字，企业大学中的教学、培训都要围绕企业这个核心展开。企业大学在许多层面上与传统的培训部门有很大的差异。
1.企业大学是积极、主动地探索企业的学习需求，针对企业战略建立学习战略方案。企业大学不仅关注改善员工工作绩效，更重视组织整体绩效的提升。传统培训部门只提供行政服务，一般根据主管和员工的培训要求被动式做出反应。
2.企业大学属于战略层次，独立经营，确定企业文化的一致性及贯彻性，帮助企业实现战略和目标。这对于跨国公司的管理尤其重要，企业大学能够集中资源和管理，避免培训资源的重复及分裂，确保战略、目标和文化的统一。而传统培训部门属于战术层次，通常依附人力资源部，集团公司内部各个分公司培训资源分散。
3.企业大学提倡“终身学习”的持续流程，提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，如领导能力、创意思考和解决问题等课程。培训部门的课程形式固定、单一，通常课程设计的对象为一般员工，内容深度有限，培训局限于提高工作岗位技能。
4.企业大学的建立和执行需要CEO、高层经理、商业单位及员工全面支持与认同，相反，培训部门几乎不进行内部行销，直接指定员工来接受培训，认同和配合程度较低。
5.企业大学关注企业的整体性，即整个企业工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门以提升个人技能为主。
总而言之，企业大学是积极性、专业性及长期性的独立个体，用企业品牌和大学的称号，显示企业对投资人才资本的长远承诺。
三、中外企业大学发展的现状
目前，世界财富500强企业中，有超过80%的企业已创办了自己的企业大学。按照新企业大学研讨研究报告，在过去的十年美国企业大学以每两年400所的速度增加，至今有2000多所的企业大学。2002年美国公司花费在企业培训费用每年大约560亿美元，英国160亿英磅。在中国企业大学也在蓬勃发展，除了摩托罗拉、爱立信、西门子、可口可乐、惠普等跨国公司在中国建立的国内企业大学，海尔、联想、伊利集团、TCL、泰康人寿保险、华为、康佳、金蝶、实德、力诺、金大地、UT斯达康、吉利、蒙牛、武汉小蓝鲸等国内知名企业的企业大学也如雨后春笋、不断涌现。专家预测，5年之内，国内的企业大学还会有相当大的增长。
一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的10%。根据2005中国企业培训现状调查，41.30%的国内企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下;39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%～5%;15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%至10%;4.35%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%以上。调查显示企业基层员工每年接受的培训次数整体高于中层和高层，基本技能培训是基层员工首选培训内容（占85.11%）,管理技能培训是中层管理者和高层管理者的主要培训课程(分别为78.72%和74.47%）。由此而得，国内多数企业虽然认识到了培训的必要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。当然企业加大对培训的投入，必然增加企业的成本，这是多数国内企业所不愿看到的。（以上数据来源：www.chinaHRD.net）。
一项研究中国培训行业的报告指出，跨国企业对员工培训需求和花费最高，本地公司中，国有企业领先，其主要培训项目是技术训练。美国培训发展协会（ASTD）2002年的研究显示，企业利用外部培训机构的各项比率，顾问公司最高（96%），独立顾问和产品供应商其次（84%），大学位于第四（68%）。根据培训业在中国（2004目录）显示，中国企业所采用的培训提供者的各项比率，顾问公司最高（77%），独立顾问其次（67%），大学最低（8%）。可以看出，国外与国内企业都愿意聘请顾问公司、独立顾问进行课程培训。但在与大学合作培训上，两者的态度存在明显差异。
四、企业大学的经营模式
企业大学的经营，就所培训服务对象来说有三种：第一是对内式企业大学。服务的对象局限于企业的内部员工，目的是要从根本上持续地提升企业内部各级员工的工作绩效、综合素质和传承本企业文化，称为企业自制人才的基地。如联想大学、海尔大学、泰康企业大学等国内大多数的企业大学属于对内式企业大学。第二是对外式企业大学。外式企业大学的典型是中国惠普有限公司2001年创办的惠普商学院。惠普商学院将企业大学对外培训的功能发挥到极至：惠普商学院所有的培训都面向外部客户开放，通过将惠普公司多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结，并加工、设计成适用于中国企业的管理培训课程，介绍给国内企业的中高层管理者。到目前为止，惠普商学院相继为中国电信、中国移动、中国联通、建设银行、万科股份、铁道部、国税局、平安保险等企业提供近千场定制培训服务，参加过培训的人数已超过4000人次。这样来看，惠普商学院更类似专业的培训机构。惠普商学院的授课教师绝大多数是中国惠普有限公司的高层管理者及一线经理人，他们将宝贵的经验、个案与学员直接交流，使学员获得了传统高校学院所鲜有的“第一手”资料与“实战”借鉴。第三种是内外结合式企业大学。随着商业环境的变化，如客户关系管理和供应连管理的日益重要，来自客户和供应商的需求也被公司视为至关重要的业务组成部分。这就导致了公司大学必须重新调整自己在企业中的角色，不仅致力培养出色竞争能力的员工队伍，而且要“对外开放”，为外部客户提供培训服务。典型代表是摩托罗拉大学，它在2002年从一个纯粹的企业内部大学转变成为供应商客、客户和合作伙伴的战略同盟，通过他们提供的培训和咨询，把摩托罗拉公司70多年的在全球积累的经验与合作伙伴分享，以改善其业绩。摩托罗拉通过对外释放摩托罗拉大学这一培训资源，更好地和客户进行双向沟通，更容易认同彼此，以此进一步巩固与他们的合作关系并增强客户的忠诚度。目前，国内的企业大学中很少能做到培训资源开放。
企业大学的管理课程大部分是专门订制的，不同于普通高校商学院提供的传统公开课程。由于每个企业所采取的战略目标都不同、每个行业特征不一、企业自身条件各异、经营理念和管理风格不同等，企业大学的课程设置不可能有统一标准。对内式企业大学大部分会按照职位和工作级别来组织培训课程，对高层、中层、低层员工分别设计不同级别的学习计划，包括必修和选修课程、学习期限等。例如，泰康企业大学下设四大主题学院：营销学院针对业务员层级；经营学院涉及业务主任和业务经理；管理学院服务与业务总监和营销服务部经理；教育学院面对全系统专、兼职讲师和组训人员；共包含25门必修课和20门选修课培训项目，采用多元化训练，如讲课、角色扮演、研修等。对外式企业大学像惠普商学院拥有完整的体系，能够提供领域广泛的企业培训课程的企业大学现在国内还并不多见。内外结合的企业大学在课程设计上依据本企业的特点和优势开发，有的企业兼顾价值链上的所有客户和供应商，在更深层次上进行营销、占领市场，如UT斯达康大学、金蝶大学等；有的还提供认证课程，如甲骨文大学软件认证、金蝶ERP认证、SAP公司顾问学院SAP认证等；有些则与高等学府合作，或结合自身产业经营优势创办专业学院。企业仰赖大学或学院的智力资源，大学依托企业的资金和品牌，从而形成市场——企业(行业)——大学(学院)——人才——企业(行业)——市场的良性互动，实现了学院与企业的共生双赢。如北京吉利大学、托普软件学院、力诺大学等。
企业大学为了达到学习的最佳效果，会采用不同的授课方式，例如课堂教学、行动学习、体验学习、教练式训练、回馈方式（360°评估）、电子学习（E-Learning）和混合方式等，哪一种较为合适，通常根据情形而定。目前，在美国有超过60%的企业通过网络的方式，对员工进行培训。据美国培训发展协会（ASTD）预测，到2010年有90%公司员工大于500人的企业会采用这种方式。据Bersin&Associates发布的2005年度企业ELearning分析报告，目前全球超过25%的公司培训采用了在线模式，中国企业E-Learning还限于电信、保险、银行等少数大企业。但自2004年以来，中国企业E-Learning正在加速启动之中。电子学习优于课堂教学无疑是快捷、广泛、低成本、高效率和较高的回报率。
五、企业大学在中国面临的问题和发展趋势
中国企业建立企业大学,是中国企业家在探索现代企业管理道路上迈出的不可或缺的一步。总体而言，当前企业大学在中国的建立和实施还面临不少的问题：首先是观念问题。企业对员工缺乏信任，担心花钱培养了人才又留不住;培训往往被认为是成本，不是投资；培训预算集中在高级管理层，部分企业把教育基金全部用于高层修读MBA、EMBA等。第二，企业缺乏清晰的远景，对企业大学没有深入的了解，对于一年开设什么课程、培训多少企业员工无规划，企业大学形同虚设。还有很多企业还没有搞明白企业大学与人力资源部的培训或传统高校教育的区别，就迫不及待地建立企业大学，结果可想而知。第三，一些国内企业大学采取企业与高校联合开办的方式，但实际上不少联办大学往往为了完成定单式培养任务而放松培训人员的考核要求。因面子、关系而产生的管理不严格尤其出现在对中高层管理人员的培训上面。第四，课程内容设计缺乏针对性，并没有真正符合企业发展战略的需要。很多企业抱着旧观念，把员工安排到正统学院或培训公司上课，在指定的课程中选择一些课程，无法达到为企业发展人才的目标。
1.必须立足本地化。由于中外企业不同的企业文化背景，造成了跨国公司企业大学与中国本土公司的企业大学，在培养、提升和储备人才上，既有共通的地方，又有很大的不同。另外中国在现代企业管理方面与西方有相当的差距，而企业大学概念和研究全都是以欧美西方国家为主，所以不可能完全套用国外企业大学的模式。例如，国外企业利用360度平衡计分卡，但将它应用于国内的企业，这样往往是缺乏客观和准确性，达不到预期的效果。因为在中国的企业环境中，企业成员非常重视“关系”，尤其是下属评论上司时，都会给比较高正面的分数。所以，在引用西方企业大学模式的同时，需要做出一些调整，以适应具体环境。
2.企业大学不仅要关注企业的战略、成为功能完善的机构，未来的企业大学应该超越原有职能，根据客户的需求，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，达到帮助本企业及商业合作伙伴更快、更有效地完成目标。
3.考虑到企业大学高额的建立及营运费用，将来的企业大学不能依赖企业拨款，而是视为企业的一项营销业务。企业大学的规划和运作由一个独立的商业单位来经营，策划有效的培训营销项目，一方面降低成本，另一方面拓宽多种方式的创收项目。
4.在选择课程方面，未来的企业大学要以客户服务为导向来经营，根据企业各部门的短期和长期学习需求，指定相应的课程。在授课方式上，发展趋势是企业大学提供弹性课程，采取自主学习的方式，通过电子学习网络平台，让员工自己负责他们的学习，变被动接受培训为主动自行管理学习。
5.企业大学的发展必定与市场战略、品牌、文化等更为紧密地结合。
总的来说，企业大学将来的发展不仅要满足各级员工的需求。还要满足企业在整体经营战略上的需要，不管企业大学规模的大小、经营模式的差异，重要的是配合企业的远景、目标，与所有利益关系方建立营销关系网，从而保持企业长期的业绩和业务。
参考文献:
[1]Mark Allen. The Corporate University Handbook. Amacom. 2002
[2]Campbell,I.,Dealtry,R. The new generation of corporate universities. Journal of Workplace Learning, 2003,15(7/8):68-381
[3]Prince,C.,Stewart. Corporate Universities-an analytical framework. The Journal of Management Development, 2002,21(10):794-811
[4]Corporate Executive Board.2001-2005
[5]Conger,A.,Xin,K. Executive education in the 21st century. Journal of Management Education,2002
[6]岑明嫒:企业大学 21世纪企业的关键战略.清华大学出版 社，2006
[7]王润良:未来企业成功模式.机械工业出版社，2005
[8]中国人力资源开发网 （http://www.ChinaHRD.net) [9]惠普商学院网站(http://www.hp.com.cn/services/education/ college)(本文于2007年发表于《商场现代化》)
