;二是来自企业内部,主要是内部专职培训教师、企业高层管理人员、技术专家和业务骨干等。成熟的企业大学70%的讲师来自内部,只有30%的讲师来自外部。而目前仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过了其总讲师数量的70%,而且培训大多不能有效积累企业实际案例实施培训,课程缺乏针对性,内容更新慢,培训手段单一,培训技巧缺乏。
(五)培训管理者的素质跟不上
企业大学对管理者的素质要求很高,他们需要解决的问题包括:如何结合企业的战略举行培训规划;如何保证企业大学的成长与可持续性;如何给业务部门提供创新性、针对性的解决方案等。但现实中很多企业大学的管理者都是别的部门转过去的或是兼任的,既缺乏对公司战略的理解,又缺乏培训专业知识和经验,这严重制约了企业大学的发展。
三、我国企业大学获取成功的对策
(一)明确建立企业大学的前提条件
1.企业规模足够大,有足够的员工、合作伙伴和客户需要培训,而外部的培训从长期和短期来看都无法满足企业发展需要。建立企业大学是一项长期的、软性的投资,投资回收期长,必须考虑“经济”问题。首先,有足够的培训对象,能够充分利用投入的资源;其次,与直接利用外部培训资源相比成本更低。
2.企业的能力能够支撑企业大学的发展。成立企业大学首先要具备充足的资金,否则半途而废带来的的损失更大;其次,企业在发展过程中已经积累了丰富的经验,这就使培训内容更加明确。培训内容的独特性和重要作用是外部培训所不能代替的。
3.明确企业大学的目的和定位。建立企业大学的目的必须明确,就是提升企业核心能力,推进组织战略实施;企业大学的定位要高,从实际情况来看,最好定位于(集团)公司总部,与人力资源部平行,接受总经理的统一领导,或作为集团的一个项目公司或事业部进行独立运作。
(二)需要企业高层的大力支持
有调查显示,拥有世界一流企业大学的企业,其CEO平均每个月用一天的时间亲自来推动组织的学习,其中15%的CEO每月要花费三天或者更多的时间来推动企业大学对企业战略的贯彻和支持。中国企业高层的支持与否直接决定了企业大学能否正常的筹建与运行。其原因:
1.中国的企业人为管理大于制度管理,尤其是民营企业,企业文化就是老板文化,老板可以决定企业的一切,所以必须获得老板的支持。
2.企业的高层具有很高的知识素养和丰富的工作经验,他们可以给企业大学的建立与发展提供有益的建议和意见,并在政策和经费上给予保证。
3.企业高层授课可以更好地传播企业文化,传授企业管理的经验,培养适合本企业的管理人员。4.企业高层的示范和表率作用体现了企业高层对企业大学的重视,有利于形成一种以在企业大学授课为荣的良好氛围。
5.企业高层授课有利于其与学员在课堂上进行交流,从而有更多的机会发掘优秀人才。
(三)开发企业内部讲师资源
1.系统规划内部培训讲师的开发。内部培训讲师的开发是一项系统工程,时间长、难度大、复杂程度高,所以企业大学应当建立目标、全面考虑、做出计划,并不断朝着目标努力。
2.建立科学合理的内部培训师选拔、评估和激励机制。由于对企业培训师的要求很高,所以需要精心选拔;由于培训工作属于脑力劳动,所以应对培训讲师的工作要科学评估;由于培训讲师的重要作用,所以应创造良好的氛围和有效激励机制,包括赋予特殊待遇,设置不同级别并享受不同福利等。
3.加大对内部培训师的培养力度。培训师的培养应当系统化、长期化。企业不但要为内部培训师提供系统的理论课程,还应该为他们量身订造一套教学技巧、课程开发、授课方式的课程。
(四)开发自己的课程体系
开发属于自己的课程体系,要求课程包括企业管理、企业文化、技术等各个方面,以及高层、中层、基层等各个层面的相互协调;要求摆脱“救火式”的课程安排,而采取适用于组织未来发展的课程设计;要求把企业的经验教训转变为生动鲜活的案例教学,设计适合企业需要的有本企业特色的培训课程。
(五)培养、选派优秀的培训管理者
企业大学的战略地位要求培训管理者既要有深度,又要有广度;既要懂业务,也要懂管理;既要懂培训,又要懂市场。对中国企业大学而言,由于这样的人很少,所以要进行培养,包括向摩托罗拉大学等成功企业大学的培训管理者学习等方式。
作者：尹鹏飞(新疆财经大学工商管理学院,乌鲁木齐830012)
