企业大学成为整合企业战略资源的工具,它与市场策略、企业文化结合得更为紧密。它能根据客户的需求,为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案,以巩固与他们的合作关系,增强客户忠诚度。
而企业自身也从企业大学的创建与发展中获得了巨大收益:一是以企业大学方式集中的资源使企业的学习战略变得更经济、有效,从而增加了人力资本投资的回报率;二是企业大学的统一性可以强化公司的战略目标,推动企业转型和文化变革,有效应对因地域差异带来的负面影响;三是企业大学能够满足企业对新技术提升的需求,对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持,取得他们的认同和忠诚;四是有利于打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观。
从西方发达国家企业大学的发展历程看,最初定位于内部人才培养基地的企业大学势必发展成为内外兼顾的办学模式,既培训内部员工,又服务于战略合作伙伴,这是企业成长和资源整合的必然要求,我国的企业大学也不例外。
三、建立企业大学的前提条件
根据凯洛格管理咨询公司的调查报告显示,到2006年底,国内企业所创办的企业大学将近100家。但其中有很多仅仅把原来的培训中心更名而已,并不具备建立企业大学的成熟条件。
实际上,只有每个行业中的顶尖企业才能建立企业大学。企业能够在行业中处于顶端位置,而且能固守这个位置,是经历过无数次淘汰而生存下来的。在这个过程中,会有很多经验的“沉淀”,只有这种“沉淀”才能总结出具有独特性的培训课程,才会对整个产业链产生影响,才能吸引产业链上的战略合作伙伴。
第二,企业必须有足够多的员工、合作伙伴和客户。满足这个条件往往也只有顶尖企业,他们的日常培训工作已成体系,具备成熟的课程开发、师资培养、实施评估等运作流程,积累了较为丰富的培训经验和能力,这为企业大学的创建打下良好的基础。
第三,培训工作的关注点从“绩效”转向“人”。这是建立企业大学最本质的前提条件。以“绩效为中心”的培训工作通过对员工实际绩效和业绩标准的对比,分析员工的能力差距,明确提出培训需求,然后通过企业内外部资源的调配设计和实施培训课程。这就要求培训管理人员成为企业内部顾问,他们与业务部门有良好的沟通与协作,能够帮助业务部门寻找培训需求点。以“绩效为中心”的培训完全体现了企业培训工作的传统意义,即培训的目的就是带来员工个人绩效的提高,进而带来组织整体绩效水平的提高。但很多时候企业主管发现,绩效问题与培训无关,培训不可能解决所有绩效问题。当培训工作发展到“以人为中心”时,企业才开始真正从职业生涯管理的角度为企业中的关键人才建立个人发展档案,设计个性化的培训课程,打通职业生涯发展的快速通道。这时候的培训工作已经不是培训部门能够单独完成的工作了,它需要人员选拔、薪酬管理、绩效管理等其他人力资源职能的参与,尤其是最高管理层的介入,企业需要在此阶段建立“企业大学”,通过整合公司内的全部资源来培养核心关键人才。
第四,公司的发展阶段和战略定位。当企业进入全球化发展时期,作为一种战略决策的延伸,企业大学在推动企业自身提高的同时,还担负起推进企业价值链上的关联企业共同成长的职责。一方面,企业内部人才培养有一套自身的体系和组织流程,运作已相对成熟,人力资源部完全可以承担起相应职责;另一方面,由于公司的快速成长,供应链也在不断延伸和扩大,供应链客户、战略合作伙伴的业务水平和适应能力也要相应提高,这时企业大学对外培训的职能也逐步加强和突出,企业大学从原来的培训中心脱离出来,承担起提升企业品牌形象、整合企业供应链的职能。
四、建立企业大学的基本要素
企业符合上述前提条件后,就可以考虑建立自己的企业大学了。有些企业大学非常成功,如美国的摩托罗拉、通用电气、微软、IBM、惠普,德国的西门子等公司的企业大学,但同时也有一定数量的企业大学销声匿迹。我们可以借鉴这些成功企业大学的经验,探索构建我国企业大学应考虑的要素。
首先,企业大学要取得企业高管的支持。美国著名的咨询公司CUX(2004年)的调查报告显示,在那些发展较为成功的企业大学中,企业高层都积极地参与促进企业大学的发展。平均有45%的CEO和高级管理人员参与企业大学的学习计划
