工平均花费是1600美元,员工平均学习时间是43小时。[16]而国内企业在员工培训方面的投资一直偏低,本土企业大学的平均培训投资经费只有企业总经费的112%,远低于美国企业大学(212%)和学习型企业(217%)的平均水平。[15]
我国很多企业对于企业大学的理解并不正确。陈粲将这些企业大学主要分为两种类型:第一种是“浑然不知”型。这类企业视企业大学为牌匾,将其作为撑门面的工具。第二种是“挂羊头卖狗肉”型。这类企业面临着上市、融资等形势,为了提高企业的知名度和信誉度,建立了企业大学。[17]这两类企业大学并没有真正运行起来,形同虚设,利用率极低。这些错误观念的产生主要是因为没有真正理解企业大学的含义。企业大学是一项软投资,它的回收期长,但它的回报率高。摩托罗拉公司的一个简单的经济账是:“每投入1美元的培训费,就会产生30美元的产值。”[18]摩托罗拉大学带给企业的统一文化和品牌价值是无法用数字衡量的。
(2)资金障碍
为了培养自己所需要的人才,很多全球500强企业以及中国的一些大企业都构建了自己的企业大学。它们的共同特点是规模大、员工多、资金雄厚,这些特点是国内大部分中小企业所不具备的。一提起企业大学,人们很自然地将其与海尔、联想等大企业联系起来,中小企业对企业大学望而却步。事实上,随着网络技术的普及,企业通过建立电子课程以及知识共享的电子平台,会成倍地降低成本。据调查,E-Learning模式可以使企业节约50%—70%的培训费用,[19]并使员工的学习效率提高25%—40%。[20]技术已经让教育走出了课堂,利用先进技术可培训更多的员工,成本更低,频率更高,效益更好。由教师控制的传统培训将越来越没有意义。2005年,Bersin&Associates发布的企业E-Learning分析报告指出,目前中国企业E-Learning还仅限于电信、保险、银行等少数行业。中国企业在这一领域还有很大潜力。[10]
据最新统计,2006年,中国高层经理培训市场花费高达300亿元[21]。中国的培训市场极具潜力。企业大学若能发展到成熟时期,可以把课程伸展到企业外部,使企业大学变成赢利性机构。在这一点上,中国摩托罗拉大学就是一个成功的典范。当然,企业大学的规模是极富弹性的,并不是每个企业都可以像蒙特利尔、摩托罗拉那样建立大规模的企业大学,企业可以根据自己的需要和条件,建立适合自己的、合适规模的企业大学。
2.成长阶段
这一阶段,企业在引入战略目标和文化培训的同时,应将培训对象拓展到价值链上的相关成员,努力激起员工的学习积极性,为员工的学习营造好的氛围与环境。其中,员工的配合问题是企业的一大障碍。员工的个人目标经常会与企业目标存在冲突。员工有自己的工作定向、工作目标,平时工作繁忙,他们往往会认为企业大学是浪费时间,耽误工作进程,从而排斥企业大学的实际运行。这给企业带来不少人为障碍,也给中层经理带来不少沟通的压力。
针对这些现象,企业要运用机智灵活的交际手腕,与员工积极沟通,消除他们的内心障碍。更重要的是高层管理者要全力支持并积极参与企业大学的实际运营。在那些发展较为成功的企业大学中,企业高层领导都积极地参与促进企业大学的发展。平均有45%的首席执行官和高级管理人员都亲自参与企业大学的学习计划制定和推进工作,并在企业内部扮演着学习倡导者的角色。[11]高层管理者不只为企业大学提供财务支持和精神支持,还要亲自推行企业大学的运营。最有效的方法是与员工一起认真听课,或者直接担任课程讲师,并亲自负责员工的学习成绩考核工作,使员工的学习成绩与薪酬挂钩,或者给予积极学习者更多的晋升机会,这样才能有效地激起员工的学习积极性。另外,企业大学可以与当地的学院和大学建立合作关系,甚至联合颁发学位,也是激励员工的好方法。如巴顿(T. Baton)公司与Ryerson Polytechnic大学共同颁发零售管理学位,安德逊咨询公司(The Andersen Consulting)与得克萨斯州立大学共同颁发“消费者研究”工商管理硕士学位。[22]
3.壮大阶段
企业的培训体系比较成熟以后,企业对外需要进一步加强与合作伙伴的战略合作关系,对内要进一步发挥企业文化的深层影响力,最终实现战略目标。企业大学的培训在这时已经发挥作用,培训后的员工表现会非常出色,他们往往成为竞争对手的争夺对象。若企业不能留住核心员工,则会使之前的投资白白浪费,企业会蒙受巨大
