一个国家国力的壮大和发展离不开企业，企业发展需要企业大学，企业大学反过来又会促进企业的发展。
21世纪企业所面临的巨大挑战，是不断加剧的市场竞争。企业意识到生存及成功之道是建立内部的核心竞争力，正统学院及企业内部培训部已无法满足企业面对剧烈竞争的要求。而“企业大学”是企业为了应对不断变化的商务环境，加强竞争优势的—个战略。它把传统的教室授课方式，转向随选式学习；从个别内部员工的培训，扩展到客户、供货商及其他合作伙伴；培训不再是单一的课程，而是持续的、完整的学习程序；不是只建立个别员工的技能，而是为了更有效地解决企业的问题，帮助企业实现战略的目标。
企业大学并不是把以往企业培训冠上新名称，企业大学的建立是为了结合企业战略目标而为员工提供培训机会，是学习与企业目标的联结。企业大学的主要使命，是整合培训与发展战略，增加企业核心胜任力及竞争力，帮助企业实现企业战略和目标。企业大学是企业发展壮大后的一个必然选择。
背景与发展趋势
企业大学的由来从培养目标的确定到专业与课程的设置，都是根据企业需要来决定的，企业或公司需要什么，大学就做什么，不拘泥于大学传统，不墨守教育成规。西方国家把这类大学称为“公司大学”。事实上，企业大学并不是一个新观念，早在1927年通用汽车(GeneralMotors)已成立GM学院，但真正成长实际上是在20世纪90年代。
1955年，美国的通用电气公司创建“克劳维尔学院”，首开企业大学先河。这是一个位于纽约东部的集酒店和教室为一体的培训中心，在过去的50年中，一代又一代的通用电气的经理们齐集那里接受管理和领导培训。1981年通讯巨头美国摩托罗拉公司创办了现已成为一所世界著名的企业大学。在全球设有14个分校，拥有400多专职教师，每年培训10多万学生。每年的教育经费在1.2亿美元以上。现今，在《财富》全球500强公司中，有高于70%的企业拥有自己的企业大学，以通过加强对员工的培训来提高企业整体的学习能力。在高等教育最为发达的美国，形形色色的各种公司大学已有2000余家。美国企业用来培训员工的时间相当于13所哈佛大学的授课时间，每年企业培训经费超过560亿美元，是美国高等教育支出费用的一半，而英国公司则投资160亿英镑。跨国公司的经验已经证明：建立企业大学是迅速提升企业应变能力、取得持久竞争优势的最佳选择。据企业大学交流协会预测，在2010年，企业大学将会超过3.7万所传统的大学，毋庸置疑，企业大学在企业环境内的价值是肯定的。
国内企业纷纷效仿最早把“企业大学”这一全新企业培训概念和形式引进中国的，是摩托罗拉公司。1993年，摩托罗拉中国区大学正式成立，随后西门子管理学院和爱立信中国学院也相继成立。2000年，为了在人才储备竞赛中不输给跨国公司，国内的企业开始考虑把培训和人力资源需求结合起来，从而提高培训的针对性，加强企业自身的培训能力。有的企业走得更快，他们模仿世界500强的跨国公司的做法，着手建立起企业独立的内训机构，企业大学就是从那时萌芽的。春兰、吉利、海尔、联想、康佳、亚信、海信、金蝶、新希望、蒙牛、伊利等一大批知名企业大学（商学院）相继诞生。而鲜为公众所知者如金大地、武汉小蓝鲸企业商学院等，也早在2000年就相继成立。据调查，仅2006年，就有包括国美、平安、王府井百货在内的多家国内知名企业的大学或商学院落成。与历史悠久的跨国公司企业大学相比，中国企业创造了半年之内建立6家企业大学的惊人速度。2005年10月13日，全国第一届企业商学院院长暨首席学习官年会在北京召开，充分显示了我国民办院校巨大的生命力和潜在的市场价值。
企业大学的建立，是中国企业发展史上的新纪元。
与传统高校的差异
培训对象与内容企业大学的培训对象以员工为主，属于企业内训的一种方式，培训内容更强调实际应用，较为注重技术、经验和公司文化的传播。而高校以学历教育为主，让学生在掌握扎实理论知识的基础上，培养其看问题的多元视角和思维方式。从学员构成来看，高校商学院的学生来源和背景也更加多元化。在多元环境之下，学员通过思想碰撞而来的方法论，不会局限于某一公司、某一行业，而具有更大的适用性。
互补的合作关系企业大学与高校并不是对立的竞争关系，而是互补的合作关系。事实上，很多企业都是高校的“客户”，两者有着开展研究工作、培养人才的合作基础。惠普商学院、西门子管理学院、摩托罗拉大学都与中国科学院研究生院合作开展培训项目；爱立信中国学院与复旦大学联合办学；诺基亚公司与北京大学光华管理学院合作等。
师资多是企业高层由于企业大学的教师多来自企业高层，这些人均在企业任职多年，在长期的工作实践中积累了丰富的业务和管理经验，学员从他们那里获得的都是“第一手”的鲜活材料。相比高校商学院理论课程，企业大学的学员能有更多更广泛的收获。以中宏保险大学为例，该大学以企业发展目标为基础，设立了行销学院、管理学院、财经学院和教育学院四学院。各学院参照知名高校教育系统中的课程设置理念，同时增加了很多实际案例，这也是企业大学获得市场青睐的主要原因。
企业大学其实是将教育市场进行细分。高校不可能针对各个行业提供对口的教育内容，而企业大学正好填补了这个缺口。
和内训部门的区别
企业大学不是一个挂上的新名称，仍如以往企业培训一样，新瓶旧酒，一所成功的企业大学是由企业的远景来推动。在许多层面上，企业大学都与传统的培训部门有很大的差异。
积极主动企业大学能主动建立学习战略方案，积极改善员工工作绩效，而传统培训部门只提供行政服务，根据主管或员工的培训要求做出反应。
独立经营企业大学为独立经营，而传统培训部门则是支援性质，通常附属于人力资源部。
战略属性企业大学是属于战略性的，层次较高，而传统培训部门则属于战术性，层次较低。
针对需求企业大学针对企业战略及商业单位需求提出学习方案，而培训部门只针对可提供的课程招揽学习者，因此，部分员工对培训部门会产生不认同感，认为是培训部门同事指定员工来上课，多半带有干扰日常工作、浪费时间的抱怨。
资源集中管理企业大学是资源集中管理，而传统培训部门则是资源分散。
与企业文化有关企业大学还有一个重要战略，就是作为统一企业文化、协助企业进行流程改革的工具，而传统培训部门则与之无关。
持续性的学习企业大学提倡“终身学习”的持续意识，是一个流程，而培训部门则提供单一性课程，形式是固定的，被视为一个事项。
全方位课程通常情况下，企业大学提供全方位的“硬性技能”和“软性技能”课程，包括所有工作所需的学习技能，如领导能力、创意思考和解决问题等课程，而培训部门很少衡量实际工作中的学习需要，或课程是否可以增加工作绩效。一般课程安排多为公告招生后排课，课程设计的对象为一般大众，深度有限，授课方式以课堂讲师直接讲授，培训主题也局限于增加工作技能。
上层支持和认同企业大学的建立和执行，需要高层管理者、商业单位及员工全面支持和认同，与之相反，培训部门很少进行内部行销，培训部门的认同及配合程度也较低。
注重企业的整体性企业大学注重企业整体工作绩效和核心胜任力的提升，而传统培训部门则注重个人技能的提升。
总而言之，企业大学不是传统培训部门的升级版，而是一种战略层次下的全新组织形态；企业大学看重的不只是员工的培训与发展，更重视组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，更要满足企业在整体经营战略上的需求。
当前的新战略角色
既然企业大学的使命，是结合培训和发展活动于公司战略和目标上，由于商业环境不断地变化，企业为了加强竞争优势，实行了一系列应变的新战略，而企业大学本身的战略会伴随公司战略的改变而改变，并作出灵活性的调整，出现了新的任务，扮演以下新的战略角色。
引领企业新途径企业大学服务集中在帮助公司推动新措施、商业计划或项目。举例来说，摩托罗拉成功地通过摩托罗拉大学，在全球市场推动六西格玛质量管理理念，不单成功地在摩托罗拉内部实行，其他大企业如通用电器、IBM等也把这套经营理念在企业内付诸实践。
催化变革管理企业大学帮助企业在新战略或完成合并或收购的过程中，担当文化整合角色，包括塑造、驱使及协调组织流程、人事及文化。
发展领导能力企业大学的任务之一是培训新经理的领导能力，强化企业的内部管理。举例来说，通用电气在高顿威创立GE管理发展学院，国内企业海尔在山东青岛成立海尔大学，目的是培训新一代领导人。
给人才战略布局企业必须学会未雨绸缪，可充分利用企业大学为其发展战略准备人才，实现人才发展与企业发展的同步协调。摩托罗拉大学的“领导人才储备”就是着眼于培养、留住、构建下一代领导者的战略培训计划。通过让受训者掌握新技能、根据业务战略方向提供课程安排、与其他下一代领导人缔结关系、教授如何迅速发展等一系列课程目标的达成，摩托罗拉大学的这项计划成功地建立起了下一代领导人团队。
发展商机的手段在企业大学平台上，企业可发展新商机；在学习的过程中，给予员工新的动力。举例来说，中国惠普商学院实行“惠普之道”迷你MBA课程，公开招生，由惠普的资深高层经理担当讲师角色，分享他们在惠普的管理经验和技巧，及在本地企业的经营心得，“惠普之道”的主要目的是帮助公司建立更多的商业关系和机会，与此同时，高层经理通过与学员的沟通、反馈，可获得市场的最新信息及回应，对本地运营商的环境有所启发。
整合战略资源企业大学如今已经变成了企业用来整合战略资源的工具，这些战略性资源包括人力资源、文化、品牌、公共关系、客户、技术等。企业大学跟市场战略、品牌、文化等结合得更为紧密，而其原有的功能比如进行技术培训和储备，培养各梯队的接班人，肩负着发扬企业文化的作用，在特定阶段担当变革的先锋等等，依然是企业大学得以生存的保证。
传播企业文化企业文化是凝聚人才最显眼的一面旗帜。而企业大学的首要任务就是推动企业文化的建立与发展。通过企业培训灌输“终身学习”的信念，将追求企业目标与承担社会责任相结合，将员工个人的价值实现与企业的价值体现相一致，激发员工的社会责任感，改善员工对企业的认同感及对工作的满意度，使员工视“实现企业目标”为承担社会责任的行为。企业便可留住优秀的员工。这种建立在伟大愿景上的驱动力和凝聚力远远胜过任何金钱和物质的刺激。
助企业提高效率客观的竞争环境和企业内在发展的需要同时向企业提出了提高生产效率的要求。主要集中在两方面：优化现有人才；培训新进员工。先看优化现有人才，企业大学通过进行有组织、有计划的培训，能够将现有的各级人员升级，从而达到提升企业整体人员素质的目的。通过培训将新员工迅速转化成适应企业需要的人才，或根据需要定制人才，也是企业大学帮助企业提升生产率的又一种途径。
推进关联企业共荣企业的发展除自身的提高以外，利用企业大学框架与所在系统的成员进行合作以寻求改善，可以赋予他们的关系某种重点、能量，并区别出真正的伙伴关系的目的。企业大学提供了有效的工具鼓励这种关系，因为他为企业提供了让局外企业参与合作以追求质量改进和持续学习的途径。
建校的基本条件
培训对象的广泛性企业是否有足够的培训员工、合作伙伴和客户。如果企业每个具有共同培训需求人群的数量很少，却采取大学式的规模培训方法，就达不到培训的针对性和有效性。这种形式，完全可以采取一对一指导或在岗培训的方法加以培训。
培训的制度化企业在自身发展中是否具备属于企业本身成熟的一套培训课程开发、是否拥有一支内部专业的培训团队、是否拥有完善的评估系统和长期跟踪系统等运作流程，是否积累了丰富的培训经验和能力。如果企业自身都没有一个适合自身特点的成熟培训体系运作的积累，建立大学后组织的培训也变成了社会类培训，没有企业自身区别于社会培训的特点，就失去了企业内部培养适合企业特点人才的初衷。
培训的独特性企业自身是否有独特的培训内容。如果培训的内容与社会培训的课程相类似，完全可以把培训委托给社会进行。
从以上性质看，企业大学适合在大型及中型企业实行。1997年美国的一份分析报告指出，企业大学的平均预算为1070万美元，大概是企业总工资的2.2%，投资金额不是小型企业可以承担的。
而企业大学的最低有效规模人数应是多少？在1992年，企业大学平均目标对象人数超过1000人，而中型企业人数少于200人的被认为不够经济效应。
然而，近年来由于信息技术和网络技术的日趋成熟，电子学习平台及电子课程的日益普及，使学习及培训成本下跌。最新报告指出，建立企业学院平均资金可低至300万美元，而许多企业大学转型，把课程提供到企业以外，实行公开招生，课程收入可以资助企业大学的经营费用，因此，企业大学的最新趋势是普及中小企业。
企业大学是结合培训和发展活动于公司的战略和目标，针对企业所面对的亟待解决的问题，并配合企业文化和其经济效应的量度。然而，很多所谓“企业大学”，却是把现有的培训部门挂上一个新招牌，或者买一套电子学习系统、放上些网上课程，便称为一所虚拟式企业大学，完全照搬，什么也没有改变，这并不符合举办企业大学的基本条件。
本地化模式举措
在实践中需作本地化中国和西方有着文化及习惯的差异，企业大学的研究全都是以欧美西方国家为主，如果把整个模式完全移植到中国，肯定有水土不服的情形出现。举例来说，当学习需求评估的时候，大部分企业利用360°平衡计分卡，但是在中国的企业环境还不容许那样开放式的回馈，企业员工对“关系”、“和谐”是非常重视的，特别是下属评论上司时，会以较正面的态度打分，评估结果缺乏客观和准确性，因此，变通方法可采取90度，甚至180度回馈。
创立一个教学文化企业大学的焦点应放在较高层次的员工培养上，让企业不再把培训和发展视为“救火”的工具，组织的基本部分和最终目标，是建立成为一个“学习型组织”和“教学型组织”。资深管理层的参与是非常关键的，他们应该参与教学流程，不但可以增加培训项目的质量和可信度，更可作为公司领导对员工培养的一种承诺。
把培训视为推动力企业大学应该先着眼在企业的战略上，研究如何利用项目帮助企业更快、更有效地达成目标；说服管理层利用培训作为公司改革的引擎，希望其成为企业大学的赞助者，并确定现有及未来领导所需的胜任力，这些胜任力便是培训项目的重点，而企业战略要点则是培训项目的架构，高级管理层意见成为课程内容设计的重心和方向，而整体业务表现就是企业大学的投资回报。
重视企业大学的价值随着企业面对激烈的竞争危机，和公司合并、收购或私有化组织架构、经营方向、管理及人事上起了巨大的变动，为求生存，管理层需要建立创新战略，并设法把变革的危机转变为发展的机会。因此，企业内部要尽快完成新战略的转移过程，整合及塑造新的企业文化，这些都是可以令企业意识到企业大学价值必要的依据。
建立上下一致的文化当企业大学的使命、运作和合理化成为企业的核心价值，并得到上下一致的认同时，便是企业大学踏入成功的关键一步，倘若那些价值不被采纳，抑或是不协调，即使员工把学到的新知识和技能应用在工作上，并得到评估和奖赏，企业大学最多也只充当了一系列无关痛痒的活动组织，对推动发展所产生的影响存在局限性，因此，建立一个上下一致的组织文化是相当重要的。
把企业大学视为一门生意企业大学不可长期依赖于企业资助，应以多种方式筹募经费，其中包括向商业单位收费，或公开招收外部客户等。企业大学需要确保收入稳定，足以养活整个组织，免得当经济不佳时，公司减少对企业大学的资助，影响正常运作。一般来说，企业大学主要收入是向商业单位收取费用，其实，这种方法更能激励学习者，由于需要付钱，他们会更加尽力。
利用行动学习企业大学需要识别管理层在不同职业阶段所面临的不同挑战，企业可利用不同途径，例如安排新任务和调动职位，使管理层获得多方面的体验，开阔学习的视野。对于很多企业来说，教室培训并不是有效的学习方法，将员工从工作中抽离而安排到教室里是非常昂贵的，而把在教室里学到的知识运用到工作上所产生的效果是无法评估的，因此，企业采用经验式指导方法是较为可行的。
得到高管层的支持可以利用研究数据和成功个案，把企业培训、管理效绩和投资者利益连在一起，甚至可以具体地反映现有员工缺乏某些能力，以得到高级管理层的认同和支持。当然，企业大学本身要对企业商业形势有所了解，然后小心地发表培训方案，向员工展示：通过发展技能，可为企业解决很多商业问题。此外，还需要把现有员工的技能和企业战略所需的技能作比较，自制培训课程。
整合新的培训科技假如企业仍按照旧式培训方法，他们绝不可能快速地把新产品、新服务推广出去，市场不断发生变化，产品到市场的时间需要缩至最短，而企业还需要不断培训导师，安排更多的教室，期望员工和客户同时来接受培训，这也是不切实际的做法。相反，企业引进新的培训技术不但可以降低成本，还可使企业把关键信息更容易、更快捷、更广泛地传送到各员工及供应链的伙伴中。
提供自助学习服务一般企业会根据员工
个人兴趣、部门经理意见、发展计划和工作要求为员工选择合适课程。企业大学应采取“自助学习”的形式，让员工负责他们的学习，提供弹性课程申请流程，可通过电子邮件、电话或传真等多种渠道联络，并详细说明哪些课程是必修的，哪些课程是员工个人发展的需要，通过电子学习平台，让员工做自行学习管理。
建立教学设施设立一所独立的教学大楼在中国人的观念上是很重要的，起码是对高等教育的一种尊敬。另外送职员到总部受训的模式已不太经济，科技让员工可通过局域网进行培训，省去大量差旅费用和时间。
课程内容本地化在中西文化存在差异的情形下，西方管理课程内容不应只作直接翻译，应进行一定程度的本地化，特别是在案例的编写上，应以中国实际国情为主。当西方管理知识移植到中国时，案例应重新编写，并要根据中国行业和组织的真实问题，从个别例子可反映一般情形，同时也保留西方文化的特色，课程内容应注意因文化不同因素而带来的影响。
结语
企业大学的战略在中国仍属雏形阶段，需要不断探讨、研究、反思和改进。由于中西文化差异及经济环境不同，直接移植国外的企业大学模式会存在“水土不服”的问题，而中国传统儒家尊师重道的观念根深蒂固，在企业大学平台上，由上而下发挥一种“教学型文化”，从而使企业成为一个真正的“教学型组织”和“学习型组织”。
虽然企业大学对于某些企业来说确实发挥了巨大功能，但他并非“灵丹妙药”，国内的企业大学或商学院尚有诸多体制上的难题要解决，在运作模式上也有待突破。企业要切忌盲目跟风，要从自己实际出发，寻找适合自己需要的培训模式。
总而言之，企业大学不是传统培训部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织形态，企业大学不仅看重员工的培训与发展，还重视组织整体绩效的提升。企业大学不仅要满足员工在技能训练上的需求，还要满足企业在整体经营战略上的需求。只要满足以上的要求，不管企业大学规模的大小，不管经营模式的差异，最重要的是，组织的远见、目标和配合，让所有利益相关者共同努力、相互配合，才能让中国的企业大学春色浓郁。(本文于2007年发表于《企业文明》)
